En su sentido más amplio, el término “gestión de los recursos humanos” (GRH) se refiere a cualquier sistema que administre a las personas que trabajan en una organización. La principal misión de la GRH es cumplir los objetivos y las prioridades de la organización, y al mismo tiempo, respetar y promover los intereses del personal.
El uso del término “recursos humanos” para hacer referencia al personal de una organización no está exento de debate. En los últimos años, las voces críticas sostienen que el uso de mano de obra implica consideraciones éticas que no intervienen en el caso de otros recursos, tales como las materias primas, el capital financiero o la tecnología. Sugieren que sería más apropiado hablar de “capacidades” de los seres humanos, como por ejemplo los conocimientos, las competencias, el talento, la creatividad, las aptitudes o los valores, a lo que distintas publicaciones se refieren como el “capital humano” que aportan las personas a una organización.
De esta manera, la expresión “gestión del capital humano” relaciona a las personas con un activo que hay que gestionar y en el que hay que invertir por medio de la formación, la orientación y el desarrollo del talento, entre otras cosas mediante el aprendizaje en la práctica. Sin embargo, el término sigue recibiendo críticas por su asociación con la explotación, en particular si la inversión en el personal está únicamente motivada por los objetivos empresariales de una organización.
La GRH se conocía anteriormente como “gestión del personal”, que abarcaba principalmente las áreas administrativas relacionadas con la contratación, las nóminas, la gestión de las licencias, el control disciplinario y el historial del empleado. La GRH pasó a ser una disciplina en el decenio de 1980, con el surgimiento de dos modelos influyentes de gestión del personal, a saber, el de Michigan y el de Harvard.
El modelo de Michigan, habitualmente descrito como el “enfoque duro” de la GHR, da prioridad a los objetivos empresariales de una organización. Las necesidades actuales y futuras de la empresa guían la contratación, la selección, la formación y el desarrollo del personal. La medición del desempeño se centra mayormente en los resultados cuantitativos de corto plazo, como el servicio, el crecimiento y los beneficios.
El modelo de Harvard se asocia con el enfoque blando de la GHR. Por un lado, aspira a un equilibrio entre los intereses de los accionistas y la administración y, por el otro lado, entre el personal y los sindicatos. A corto plazo, este modelo da prioridad a obtener la satisfacción del empleado en el trabajo y el compromiso del personal con los objetivos de la organización, lo que, a largo plazo, conduce a los resultados deseados, como la eficacia de la organización, el bienestar individual y la promoción de valores sociales.
En la práctica, los profesionales del área de recursos humanos se inspiran en ambos modelos, así como en otros marcos emergentes. El enfoque de la “gestión estratégica de los recursos humanos”, por ejemplo, consiste en el enfoque tradicional de “gestión del personal” con la incorporación de los objetivos estratégicos de una organización a la distribución de su capital humano.
El término adecuado para referirse a esta importante función organizativa sigue suscitando debate, a saber, “gestión de los recursos humanos” o “gestión del capital humano”, o recientemente, “gestión de las personas”. Cabe mencionar que la norma ISO de 2019 relativa a los reportes de capital humano, la ISO 30414, se denomina Gestión de los Recursos Humanos.
A pesar de las diferencias de índole filosófico, las prioridades y las prácticas, Armstrong y Taylor señalan que la “gestión del recurso humano” sigue siendo el término más común y el más comprensible para referirse a la función básica de armonizar los objetivos y las prioridades de una organización con la promoción de las necesidades y los intereses del personal.