Las instituciones de seguridad social son la parte visible del gobierno en épocas de carencia, ya sea debido a una perdida o reducción de los ingresos del hogar, afectaciones en la salud o a la necesidad de cuidar de los hijos, la familia, o personas dependientes. Los beneficios y la calidad de los servicios de seguridad social son un termómetro clave para medir la opinión pública en cuanto al liderazgo político de un país. Esto hace que la labor de los administradores de la seguridad social sea particularmente complicada.

El creciente uso de las tecnologías digitales está generando un apetito de servicios rápidos, fiables y disponibles las 24 horas al día, los siete días de la semana, accesibles incluso en periodos de fenómenos extremos y disruptivos, tal como ha demostrado la pandemia por COVID 19. Si bien los objetivos de la seguridad social siguen siendo los mismos, a saber, proporcionar apoyo a los ingresos durante las contingencias del ciclo de vida y servir de instrumento de inclusión y cohesión social, las tecnologías digitales tienen la capacidad particular de satisfacer la creciente demanda del público en general por la “rapidez” en la prestación de los servicios, como un nuevo canal de servicio esencial que deben prestar los servicios de seguridad social. Por su naturaleza, las tecnologías digitales son sinónimo de rapidez y, por ello, la transición de la seguridad social al mundo digital se ha convertido en algo imperativo, por no decir inevitable.

El liderazgo de la seguridad social debe determinar los objetivos estratégicos y el valor añadido de la transformación digital de cada institución. La transición se llevará cabo de forma satisfactoria si se adopta un programa progresivo de gestión del cambio que permita introducir modificaciones conforme avanza la transformación. El proceso requerirá importantes inversiones en tiempo, y recursos humanos y tecnológicos. El apoyo de directores y el personal será fundamental para su realización efectiva.

No es ninguna exageración afirmar que los recursos humanos (RH) y la gestión de los recursos humanos (GRH) de una institución desempeñan un papel fundamental en la transición digital de la institución. Si bien las tecnologías definen el universo de lo posible en las actividades y los servicios de la institución, es el aporte del ser humano el que idea y conduce la elección y aplicación de las tecnologías. La madurez digital de una institución no está representada por sí sola en la sofisticación de sus tecnologías, sino que está acompañada de la destreza y fluidez digital que su personal aplica hábilmente las tecnologías para aumentar sus habilidades y ampliar las capacidades institucionales.

Las Directrices de la AISS sobre la Gestión de los Recursos Humanos en la Administración de la Seguridad Social se basan en los principios de las Directrices de la AISS sobre Buena Gobernanza. Estas directrices están dirigidas a ampliar los aspectos relativos a las políticas de personal en lo relacionado con el desarrollo, retención y líneas de sucesión, mediante la elaboración de un conjunto de políticas y directrices de apoyo para los RH y la GRH. Por un lado, aprovechan las oportunidades y, por el otro, protegen frente a los riesgos derivados por un entorno digital en constante evolución. Entre las oportunidades figuran las siguientes:

• Satisfacer las expectativas de la población y la confianza en lo público – Las tecnologías digitales proporcionan rapidez, convirtiéndola en un servicio esencial prestando servicios de seguridad social disponibles las 24 horas del día, los siete días de la semana, centrados en el usuario bajo prácticas de autogestión. El hecho de que las tecnologías digitales puedan ampliarse facilita que la institución pueda hacer frente a un aumento drástico de la demanda de servicios de seguridad social como consecuencia de fenómenos extremos, el envejecimiento de la población, la globalización o la migración. Contar con unos servicios de seguridad social que respondan a las necesidades no puede sino aumentar la satisfacción del usuario, que, en última instancia, aumenta la confianza de la población en la institución y en el gobierno en su conjunto.
• Mejorar las capacidades del personal – La transformación de la institución requiere una actualización simultánea y pertinente de las habilidades de los RH para complementar las nuevas tecnologías y, no menos importante, para desarrollar habilidades técnicas y blandas adaptadas a las nuevas maneras de trabajar y al lugar de trabajo híbrido en el mundo digital. La ampliación de las competencias en materia de RH es fundamental, en particular para las instituciones cuyo personal adquiere antigüedad. Para minimizar la pérdida de conocimiento institucional conviene que el personal que se acerca a su retiro laboral coincida un tiempo con el personal con un perfil más adaptado o adaptable a las nuevas formas de trabajo, con los nuevos métodos de trabajo y el nuevo entorno de trabajo.
• Llevar la función de la GRH hacia un papel más estratégico – La automatización de los procesos repetitivos, rutinarios y manuales de RH transforma la función de la GRH hacia un rol más centrado en el empleado. Las aplicaciones tecnológicas pueden facilitar el conocimiento basado en datos sobre las carencias de habilidades del personal, las necesidades de formación y desarrollo, las aptitudes de gestión y liderazgo, posibles trayectorias profesionales, y evaluaciones del desempeño para contribuir a la planificación estratégica del RH y la distribución del personal. La inteligencia artificial puede analizar la satisfacción del personal con los esfuerzos de la división de recursos humanos para promover el crecimiento y el desarrollo del personal, la igualdad de género, la igualdad de salario por el mismo trabajo, el respeto de la diversidad y la no discriminación.
• Fomentar la lealtad y una estampa de excelencia como empleador, en tanto institución prestadora de servicios públicos – La inversión en las personas promueve el crecimiento y el desarrollo profesional. Es una de las mejores formas de respeto y reconocimiento hacia el personal, que, a su vez, representa una recompensa inmaterial para fomentar la lealtad y minimizar la tasa de rotación con particular efecto sobre los miembros del personal que mejor desempeño muestran. Los sistemas de gestión del desempeño basados en la tecnología digital pueden asociar de manera clara la productividad y el desempeño del personal con los valores corporativos, la excelencia del servicio y la imagen positiva de la institución. Se refuerza así la satisfacción en el empleo, que es otro importante factor de retención.
• Reducción proactiva de la huella de carbono de la seguridad social – La digitalización de los procesos, el ahorro en horas de desplazamiento al trabajo gracias a los servicios en línea y el teletrabajo, la celebración de reuniones y eventos virtuales o híbridos para minimizar la necesidad de desplazarse, y el uso de aplicaciones tecnológicas y redes sociales para comunicar están reduciendo la huella de carbono de la administración de la seguridad social. Estas medidas tienen que supervisarse y gestionarse de forma proactiva, de cara al eventual mayor consumo de electricidad que requieren los servicios digitales, así como el uso de los recursos para producir los dispositivos e infraestructura requerida y a la disposición final de los desechos.