Análise

Reiniciando a força de trabalho da seguridade social: o futuro está sobre nós

Análise

Reiniciando a força de trabalho da seguridade social: o futuro está sobre nós

Ninguém poderia ter imaginado nem antecipado as interrupções globais que aconteceram em 2020. Para muitas instituições de seguridade social, os graves riscos à saúde e os protocolos de segurança da pandemia exigiram uma mudança sísmica de operações para tecnologias digitais. De uma só vez, o teletrabalho, as plataformas online e os aplicativos móveis substituíram as transações presenciais em papel da previdência social. A combinação de percepção humana com tecnologias digitais é o ás na manga de todo diretor executivo (CEO). Através de uma combinação astuta de soluções humanas e digitais, a seguridade social continua cumprindo seu mandato navegando habilmente as primeiras e sucessivas ondas da pandemia.

Muitos são de opinião que a escala e a magnitude das interrupções de 2020 podem ser um presságio dos desafios nos próximos anos. Se for esse o caso, a transformação digital da seguridade social torna-se ainda mais imperativa. O futuro está sobre nós.

Assim, uma mudança fundamental de mentalidade está ocorrendo em todas as instituições de previdência social, desde o conselho e a administração até os gerentes de nível médio e pessoal júnior: o digital é o caminho a seguir. Os líderes também percebem rapidamente que colocar a equipe em regime de teletrabalho é apenas o começo da jornada humana e digital da instituição. As oportunidades e ramificações da transformação digital da instituição vão muito além de fornecer a cada funcionário um computador, um mouse e acesso externo a bancos de dados. Para trazer a seguridade social para o futuro, a transformação dos negócios da instituição por meio de tecnologias digitais deve envolver totalmente seu ativo mais valioso: as pessoas. Esta foi a mensagem retumbante entregue por CEOs, estrategistas chefes de transformação e diretores de recursos humanos de Bélgica e Canadá, Estônia, Indonésia e África do Sul, Finlândia e Malásia e Polônia em uma série de webinars ISSA recentes.

O alinhamento estratégico de pessoas e tecnologias

A liderança precisa estabelecer o que significa digital, os objetivos estratégicos de se tornar digital e o valor a ser criado pela transformação digital da instituição. Enquanto os sistemas de tecnologia de informação e comunicação (TIC) definem os processos de negócios e modalidades de serviço que são viáveis ​​e possíveis, é a percepção humana que discerne e conduz a escolha e aplicação dessas tecnologias. O nível de alfabetização e fluência digital da instituição não está incorporado na sofisticação de sua infraestrutura de TIC em si, mas em uma força de trabalho que entende as tecnologias, sabe como usá-las e reconhece seu potencial para ampliar as capacidades institucionais. É por isso que o alinhamento estratégico de pessoas e tecnologias é de fundamental importância para a jornada humana e digital da instituição.

A ruptura criativa que as tecnologias digitais estão trazendo para o local de trabalho é um caso convincente para reiniciar a função de RH da instituição e para uma maior colaboração entre o diretor de informações da instituição e o diretor de recursos humanos.

O grande desafio para a equipe de RH é duplo. Em primeiro lugar, ele deve traduzir e mapear a transformação digital da instituição nas habilidades, competências e potenciais de seus funcionários. É preciso estar um ou dois passos à frente para antecipar as necessidades da força de trabalho da instituição e para desenvolver e recrutar proativamente os requisitos emergentes de talentos. Em segundo lugar, a função de RH precisa ser repensada e reiniciada, para garantir sua eficácia no gerenciamento e engajamento de pessoas no local de trabalho humano e digital. Uma vez que tecnologias e aplicativos estão disponíveis para automatizar e aumentar suas responsabilidades administrativas, o RH pode girar e trabalhar com mais foco em seu papel estratégico. Uma alta prioridade é co-projetar e co-criar um ambiente propício que combina escritórios virtuais e físicos onde as equipes da instituição podem idealizar, colaborar e inovar. O treinamento e a qualificação da equipe em hard e soft skills é um dos muitos itens em uma lista de prioridades urgentes onde o RH é um parceiro e um ator estratégico chave. Entre essas prioridades estão as três identificadas abaixo.    

Novas expectativas e novas formas de trabalhar

A experiência da pandemia restaurou as expectativas do público para a próxima década. As instituições de previdência social quebraram seus próprios recordes de velocidade para responder às pressões operacionais provocadas pela pandemia. Call centers, plataformas e serviços eletrônicos estavam funcionando em questão de dias ou algumas semanas, muitos habilitados por tecnologias de nuvem altamente escalonáveis. As partes críticas dos planos de transformação de negócios de cinco ou dez anos para levar a instituição a um nível-alvo tiveram que ser implementadas dentro de prazos drasticamente reduzidos. A urgência das necessidades e o foco na capacidade de resposta das tecnologias digitais fizeram velocidade um novo valor central dos serviços públicos.  

O nível de mobilização para responder a uma crise de proporções pandêmicas requer soluções rápidas que podem ser 80 por cento funcionais inicialmente e, em seguida, iteradas rapidamente até a perfeição, com o objetivo de fornecer valor e garantia imediatos aos cidadãos. “Há um ímpeto de mudança e um apetite por velocidade. As iterações permitem uma entrega mais rápida porque replicam as partes boas da solução ”, observou Benoit Long, Vice-Ministro Adjunto Sênior e Diretor de Transformação do Emprego e Desenvolvimento Social do Canadá (ESDC). “Um ponto sem volta foi alcançado. Combinar habilidades humanas e tecnologias é o caminho a seguir ”, concordou Jean-Marc Vandenbergh, Administrador Geral do Fundo Auxiliar de Benefícios de Desemprego (Fundo Auxiliar para o pagamento de prestações de desemprego - CAPAC) da Bélgica.

A abordagem iterativa é parte do método de design thinking para inovação que promove a solução de problemas de uma forma centrada no usuário. Ele se concentra em soluções que são tecnicamente viáveis, economicamente viáveis ​​e desejáveis ​​para o usuário (Stevens, 2020). As aplicações do design thinking frequentemente requerem a participação de uma equipe multidisciplinar (Lewrick, Link e Leifer 2020, p. 24). O desenvolvimento de uma compreensão e identificação claras do problema é uma parte importante do método, que então itera o loop de ideação-prototipagem e teste até produzir um protótipo funcional (Lewrick, Link e Leifer 2020, pp. 22-23).

O loop iterativo do design thinking é o recurso que permite velocidade e confere velocidade à busca por soluções inovadoras. Contrasta com as abordagens mais familiares como a “cascata”, que divide um problema em fases lineares e sequenciais que dependem dos resultados de uma fase anterior, para chegar a uma solução (Wikipedia, 2021).

Um ambiente de política institucional precisa atualizar as novas formas de trabalhar. Ao definir o ambiente político, o conselho e a gestão permitirão que a força de trabalho vá direto ao ponto de fazer o que realmente precisa ser feito e transcenda o conceito bastante abstrato de “mentalidade”. Torna-se então uma tremenda responsabilidade do RH garantir que as capacidades da força de trabalho da instituição e o local de trabalho virtual e físico apoiem esse ambiente de política.  

A Hub de aceleração da ESDC Canada é uma inovação que integra o pensamento de design imersivo na instituição. Por meio do Acceleration Hub, o ESDC reúne ideias inovadoras de funcionários, clientes e parceiros e as traduz em soluções de serviço centradas no cliente. A nova metodologia facilitou a quebra de silos organizacionais, encorajou colaborações mais fortes dentro da ESDC, melhores relacionamentos com outras agências públicas que fornecem serviços relacionados e serviços melhores e mais simples para os canadenses.   

Colaboração e inovação

Colaborar para inovar pode evocar imagens de pessoas interagindo agradavelmente no decorrer da resolução de problemas e do trabalho criativo. Nada pode estar mais longe da verdade. Como Hill et al. (2014) apontou que a colaboração e a inovação envolvem trabalho árduo que pode ser emocional e intelectualmente difícil e extenuante (ver Quadro 1). Eles identificaram três habilidades para desenvolver a fim de nutrir a capacidade institucional para inovar, a saber, abrasão criativa, ou a capacidade de gerar ideias por meio do discurso e do debate; agilidade criativa, ou capacidade de testar e experimentar por meio de busca, reflexão e ajuste rápidos; e resolução criativa, ou a capacidade de combinar ideias díspares e às vezes até opostas.

Caixa 1. Paradoxos da inovação

“No cerne da solução de problemas inovadores está a necessidade de liberar fatias individuais de gênio e transformá-los em gênio coletivo. Desencadear o talento é essencial para o desenvolvimento de ideias e opções promissoras. Aproveitar o talento é essencial para moldar essas ideias e opções e selecionar soluções novas e úteis entre elas.

Em nossa pesquisa, identificamos seis paradoxos da inovação. O desafio para os líderes é ajudar a organização a calibrar continuamente entre:

  • afirmando o indivíduo ... e o grupo
  • apoiando ... e confrontando
  • fomentando a experimentação e a aprendizagem ... e atuação
  • promovendo improvisação ... e estrutura
  • mostrando paciência ... e urgência
  • encorajando a iniciativa de baixo para cima ... e intervindo de cima para baixo

Os líderes que permanecem do lado certo desses paradoxos nunca irão liberar toda a genialidade de seu pessoal; eles terão poucas ou nenhuma ideia para aproveitar. Aqueles que ficarem do lado esquerdo terão muitas ideias e opções para trabalhar, mas não serão capazes de transformá-las em soluções novas e úteis; em vez disso, o conflito e o caos irão reinar. A posição correta a qualquer momento dependerá das circunstâncias. Mas o objetivo sempre será assumir qualquer posição que permita a colaboração, experimentação e integração necessárias para a inovação.

Os líderes que estudamos entenderam como adaptar seu comportamento de acordo com a situação em questão. Noções convencionais de liderança, desconforto com conflito ou perda de controle e preferências pessoais podem limitar a disposição de um líder de mudar estrategicamente entre os paradoxos. Muitos líderes acham difícil não favorecer um extremo em detrimento do outro. A recalibragem contínua requer excelente julgamento, coragem e persistência.

Encontrar soluções que sejam verdadeiramente novas e úteis não é fácil, em parte porque o processo de inovação é muito confuso e cheio da tensão incorporada em cada um desses paradoxos. ”

Trecho de Hill et al., 2014.

As Nina Nissilä, Diretor da Instituição de Seguro Social (A instituição de Segurança Social - KELA), da Finlândia, destacou: “Pessoas com ideias inovadoras são corajosas e têm integridade e vontade de levar adiante suas ideias. Eles não se intimidam com a primeira pergunta difícil. ”

No contexto dos seis paradoxos da inovação, a instituição está prestes a incorporar em sua cultura as três habilidades de abrasão criativa, agilidade criativa e resolução criativa. A equipe de RH não tem tempo a perder priorizando essa área estratégica.    

Evoluindo a função de RH

As aplicações de tecnologia estão criando uma miríade de oportunidades para melhorar a função de RH e reiniciar seu papel estratégico na instituição (ver Box 2).

Observando que os conjuntos de habilidades de hoje podem não ser mais relevantes daqui a dez anos, os critérios para o recrutamento de talentos poderiam ser expandidos para incluir uma base de aptidões e atitudes, além de uma base de habilidades críticas. “Não estamos apenas procurando habilidades em um determinado momento. Procuramos pessoas com disposição para a aprendizagem ao longo da vida e bases para evoluir ”partilhou Nurhisham Hussein, Diretor de Estratégia do Employees Provident Fund (EPF) da Malásia.

Caixa 2. Aplicativos de tecnologia que estão melhorando as práticas de RH

“Na área de recrutamento, já estamos vendo os chatbots auxiliarem no processo de triagem, com processos automatizados de base analítica auxiliando na adequação dos candidatos. O Blockchain está sendo usado para fins de verificação de currículo, e entrevistas baseadas em vídeo estão sendo utilizadas não apenas para acelerar o processo, mas também para trazer mais rigor ao processo de entrevista. As técnicas baseadas em gamificação estão cada vez mais sendo utilizadas para trazer o rigor da avaliação e melhorar a experiência do candidato.

Uma vez recrutado, a integração por meio de trabalho baseado em realidade virtual e visualizações de empregos estão sendo usados ​​por algumas organizações, todas apoiadas por atividades de integração automatizadas para que qualquer novo funcionário seja eficaz e "pronto para funcionar" desde o primeiro dia. O aprendizado e o desenvolvimento serão significativamente afetados , com uma abordagem mais personalizada que inclui novamente a gamificação e a realidade virtual para a aprendizagem, estímulos que acionam o suporte de autodesenvolvimento oportuno e tecnologia que descreve possíveis caminhos de carreira, promoção de correspondência e treinamento baseado em inteligência artificial (IA) automatizado.

Em todo o resto do ciclo de vida do funcionário, técnicas complexas de IA e aprendizagem de máquina baseadas em tecnologia formulam diagnósticos e insights corretivos para feedback baseado em engajamento, suporte de gerenciamento de produtividade e fluxo de trabalho, diálogo de desempenho e acompanhamento e recomendações baseados em recompensas, todos impulsionados por dados e analíticos previsões que podem economizar às organizações uma quantidade significativa de tempo e dinheiro. ”

Trecho de Khan e Millner, 2020, pp. 8–9.

Todos os painelistas concordaram que reiniciar o sistema de avaliação de desempenho da instituição é outra área que merece atenção crítica e prioritária. Para instituições que têm uma força de trabalho envelhecida, o desafio se torna ainda mais complicado. Por exemplo, a força de trabalho da Instituição de Seguro Social (Instituição de Seguro Social - ZUS) da Polônia abrange quatro gerações com mais de 43,000 funcionários. A pandemia foi sísmica para os funcionários da ZUS. O número limitado de laptops com os quais eles poderiam trabalhar em casa e a indefinição das fronteiras entre a vida profissional e a pessoal tornou difícil administrar o equilíbrio entre o tempo e a vida pessoal. A comunicação constante e o ensino a distância estão possibilitando o coaching de gestores e equipes em soluções para amenizar a situação. Como estressado por Joanna Drozd, Diretor de Recursos Humanos da ZUS, “Você tem que confiar em seu pessoal. A relação entre gestores e funcionários é baseada na confiança. O trabalho remoto não comprometerá a responsabilidade. ”

A avaliação de desempenho na maioria das instituições de seguridade social segue um ciclo anual, onde cada funcionário estabelece metas no início do ano e recebe uma classificação no final do ano. Essa prática não faz mais sentido, dada a ampla gama de canais virtuais para suportar loops de feedback mais frequentes entre gerentes e funcionários. Distribuir metas anuais em períodos mais curtos permite um ciclo mais oportuno para fornecer feedback e interagir com a equipe.  
 
As métricas de desempenho também precisam ser reinventadas. Além dos resultados individuais alcançados pelo membro da equipe, deve haver métricas para medir as contribuições feitas pela equipe para ajudar os outros a alcançar seus objetivos. O autoaperfeiçoamento e a autoaprendizagem para desenvolver competências também merecem reconhecimento. Medidas dessa natureza reforçarão e ajudarão a desenvolver uma cultura inovadora e colaborativa por padrão dentro da instituição.   

Conclusão

Quando os riscos de saúde e os protocolos de segurança da pandemia são eliminados e as pessoas estão de volta ao escritório, enfrentando o difícil, mas emocionante desafio das novas formas de trabalhar no humano e digital local de trabalho continuará. As expectativas do público foram redefinidas para um nível ainda mais alto porque a velocidade se tornou um novo produto essencial do serviço público. A escala e a magnitude dos serviços que a seguridade social prestou durante a pandemia é uma prova sólida do que pode ser alcançado quando as pessoas colocam suas mentes e tecnologias para trabalhar juntas.

O mundo não sabe o que o espera nos próximos anos, mas ninguém impede as instituições de seguridade social de se antecipar, planejar e se preparar para o futuro. O caminho a seguir não será fácil. A jornada humana e digital será repleta de desafios. Por um lado, a chave é inovar, mas por outro lado estão as complexidades da inovação em que as decisões estão no contexto de paradoxos como experimentação x estrutura, improvisação x desempenho. Mais do que nunca, o contexto torna-se importante e as respostas podem ser encontradas em um espectro, em vez de escolhas distintas e isoladas. Precisamente porque não há respostas bem definidas, cabe aos líderes da previdência social preparar o cenário para permitir que a força de trabalho institucional trabalhe com as tecnologias no teclado.

O futuro está sobre nós e a reinicialização da força de trabalho da previdência social já começou.

Referências

Hill, L. et al. 2014. “Collective genius”, in Harvard Business Review, June.

Khan, N.; Millner, D. 2020. Introduction to people analytics: A practical guide to data-driven HR. London, Kogan Page.

Lewrick, M.; Link, P; Leifer, L. 2020. The design thinking toolbox: A guide to mastering the most popular and valuable innovation methods. Hoboken, Wiley.

Stevens, E. 2020. “What is design thinking, and how do we apply it?”, in InVision, 30 January.

Wikipedia. 2021. Waterfall model. [S. l.].