Transformação digital nas Américas

Transformação digital nas Américas

Não existe uma estratégia única para a transformação digital nas instituições de segurança social. Este artigo mostra como, por meio de diferentes abordagens, as instituições das Américas conseguiram passar de uma digitalização inicial de processos e serviços para uma estratégia mais ampla e ágil de transformação digital, quebrando paradigmas e modelos operacionais.

A transformação digital está presente há muitos anos na melhoria de processos em instituições de previdência social nas Américas. A crise causada pelo COVID-19 e os desafios impostos por seus efeitos de longo prazo têm sido um forte acelerador de inovação e transformação digital nas Américas (ISSA, 2021a), assim como no resto do mundo (ISSA, 2022a). As estratégias de transformação digital implementadas procuram responder à evolução dos desafios, otimizando recursos, aumentando a produtividade e eficiência, tirando partido das capacidades tecnológicas e criando serviços de maior valor acrescentado para os membros com foco em maior acesso, confiança e qualidade.

As instituições da região adotaram diferentes abordagens no processo de transformação, que foram eficazes em avançar gradualmente de uma visão inicial de digitalização de processos e serviços para uma estratégia mais ampla e ágil de transformação digital. Dentro disso podemos observar as seguintes abordagens:

  • Digitalização: Distingue-se pela migração de processos manuais em que a automatização é evidente, para a eliminação de processos onde são exigidos documentos físicos e papéis de trabalho. Normalmente, um processo de negócio é abordado por vez, digitalizando parcial ou totalmente o serviço no qual a tecnologia será introduzida.
  • Automação Robótica de Processos (RPA): Uso de robôs de software para automatizar atividades repetitivas simples ou complexas de alto volume que seriam realizadas por pessoas com o auxílio de um sistema. As vantagens do RPA incluem, a eliminação de etapas manuais entre os vários sistemas, através de ações precisas e previsíveis, o que significa menor tempo e custos para os recursos humanos envolvidos. Da mesma forma, podem operar continuamente sem pausa, permitindo que os funcionários se dediquem a tarefas que agreguem maior valor aos processos de negócios e à organização.
  • Transformação digital: A transformação completa do ciclo de vida de processos de negócios completos ou áreas funcionais completas: Este grupo inclui soluções one-stop-shop que se tornam um único ponto de acesso para solicitar e gerenciar procedimentos. Inclui também o acesso a serviços e benefícios, com variações no escopo de sua funcionalidade (first-stop, loja de conveniência ou verdadeiro one-stop) e no grau de implementação (recepção ou transformacional) (ISSA, 2021b).
  • Transformação digital institucional: Respondendo à visão estratégica de se tornarem instituições ágeis e totalmente digitais, focadas na valorização dos serviços prestados aos associados e pensionistas. Normalmente transformando vários processos de negócios em que uma ou mais unidades de negócios colaboram para alcançar uma digitalização sistêmica e sustentável na instituição.

Figura 1. Abordagens para a transformação digital

Figura 1

Os quatro tipos de abordagens têm ênfase individual e obedecem a uma estratégia determinada pela organização. Eles precisam considerar as restrições de recursos internos, desde recursos humanos, capacidade e infraestrutura tecnológica até recursos financeiros disponíveis. Portanto, é difícil pensar que alguma dessas abordagens tenha maior mérito do que a outra, mas, pelo contrário, elas se estabelecem como um caminho a seguir para alcançar a transformação digital das instituições.

Transformação digital

A transformação digital é um processo pelo qual as organizações convergem várias novas tecnologias digitais para melhorar a eficiência, obter vantagem competitiva sustentada e aprimorar a experiência de seus usuários. Além disso, pode transformar múltiplas dimensões da instituição, incluindo o modelo de negócios, a experiência do cliente (produtos e serviços habilitados digitalmente) e as operações (processos e tomada de decisão), impactando simultaneamente as pessoas (talento e cultura organizacional) e o valor do serviço de a organização (Ismail, Khater e Zhaki, 2017).

A transformação digital é um processo contínuo porque a tecnologia está em constante evolução. Compreende a adoção combinada de tecnologias emergentes como dispositivos inteligentes, computação em nuvem, Internet das Coisas (IoT), análise de dados, inteligência artificial, robôs e automação, realidade virtual e aumentada, biometria e desenvolvimento com metodologias ágeis. Porém, não envolve apenas tecnologia, pois afeta todas as áreas de uma instituição, alterando a forma como ela opera e agregando valor aos seus usuários. Portanto, quando se pensa em transformação digital, conceitos como “mudança organizacional”, “mudança cultural” e “abordagem centrada no cliente” estão envolvidos.

Figura 2. Painel do Componentes da Transformação Digital

Figura 2

fonte: Governo da Espanha (2021).

A transformação digital precisa estar alinhada com a visão estratégica das instituições. (Tabrizi, e outros, 2019). Deve ser planejado em um nível estratégico com objetivos e metas claros e precisos que possam ser monitorados e medidos. A liderança deve entender os impactos da transformação digital, facilitar sua aplicação na cultura organizacional, processos e serviços e promover a inovação. (Gobierno de España, 2021). Adotar uma abordagem centrada no usuário, melhorando sua experiência, atendendo suas expectativas, mudando a forma como você interage com eles e entregando serviços é fundamental para fornecer serviços de maior valor aos usuários como resultado do processo de transformação. (ISSA, 2019a).

A capacidade tecnológica da instituição facilita a adoção de novas tecnologias, fornece os ativos, recursos e ferramentas tecnológicas e cria um ambiente digital para enfrentar os desafios futuros, melhorando a eficiência e criando novos modelos de processos de negócios (Comissão Técnica de Tecnologia da Informação e Comunicação, 2019).

Na transformação digital, aproveitar o talento humano interno das instituições é fundamental porque elas conhecem profundamente os processos de negócios e o que funciona e não funciona na operação. É, por isso, necessário desenvolver as suas aptidões e competências, e garantir o seu envolvimento no processo de transformação e inovação. O capital humano, os processos e procedimentos formais de negócios e uma cultura organizacional que promove a inovação e a colaboração são elementos que favorecem a adaptação à mudança ao longo do processo de transformação digital.

Além disso, o processo de transformação obriga as instituições a abordar domínios completos, como gerenciamento de ponta a ponta de processos e serviços, processos completos ou áreas funcionais completas, em vez de se concentrar em apenas uma ou algumas etapas de processos ou casos de uso específicos. O(s) domínio(s) a serem abordados na transformação digital devem ser grandes o suficiente para gerar valor e resultados mensuráveis ​​para a instituição, mas pequenos o suficiente para não depender da transformação de outros domínios ou processos de negócios. (McKinsey, 2023), o que permitirá que a transformação seja escalável e incremental.

Experiências de instituições membros da ISSA

A Associação Internacional de Seguridade Social (ISSA) apoia suas instituições membros em sua transformação digital por meio das Diretrizes da ISSA nas áreas de tecnologias de informação e comunicação (ISSA, 2022b), boa governança (ISSA, 2019b), recursos humanos (ISSA, 2022c) e qualidade do serviço (ISSA, 2019a), webinars e artigos de análise sobre transição tecnológica, e apresentando experiências em diferentes publicações (ISSA, 2022a e 2022d). Os exemplos a seguir mostram a variedade de abordagens desenvolvidas nas Américas.

Fundo de Aposentadoria, Pensão e Aposentadoria de Córdoba, Argentina

A Caixa de Aposentadoria, Pensões e Aposentadoria de Córdoba (Fundo de Aposentadoria, Pensão e Aposentadoria da Província de Córdoba – CJPRC) do Conselho Federal de Previdência Social da Argentina (Conselho Federal de Previdência Social – COFEPRES) passou de uma instituição com alguns processos digitalizados para uma organização totalmente transformada digitalmente e focada no valor dos serviços prestados aos seus associados (Conselho Federal da Previdência Social, 2023). A transformação digital começou com uma avaliação da situação da organização e dos serviços prestados, avaliação de alternativas viáveis ​​e desenvolvimento de um plano estratégico. A implementação integrou novas tecnologias, ferramentas digitais, formação e educação dos seus colaboradores, e uma estratégia de comunicação interna e comunicação com os beneficiários para gerir a mudança. A utilização de metodologias ágeis, automação robótica de processos e uma abordagem centrada no cliente foram cruciais no processo de transformação. Todos os procedimentos e serviços prestados funcionam segundo um modelo de balcão único. O call center e o uso das redes sociais foram fortalecidos como meio de comunicação com associados e aposentados. O home office se consolidou como o único modelo de trabalho para todos os colaboradores. Foram criados mecanismos para formar e garantir a inclusão digital dos utentes, com especial destaque para a terceira idade.

Ministério da Previdência Social, Brasil

No início de 2023, o Ministério da Previdência Social no Brasil (Ministério da Previdência Social), através de National Social Security Institute (Instituto Nacional do Seguro Social – INSS), implementou um processo de troca e cruzamento de bases de dados para a realização da prova de vida dos pensionistas beneficiários de prestações de longa duração (pensões de velhice, invalidez e sobrevivência) (Ministério da Segurança Social, 2023). As novas disposições regulamentares transferiram para o INSS a responsabilidade de verificar anualmente a sobrevivência dos pensionistas para dar continuidade ao pagamento dos benefícios. A prova de vida é realizada por meio da verificação da existência de registros de processos ou eventos de vida dos aposentados nos bancos de dados administrativos de instituições públicas de âmbito federal, estadual ou municipal. São válidas para prova de vida as ocorrências registradas até dez meses após o aniversário da pessoa por meio de acesso certificado a aplicativos, presencialmente ou com identificação biométrica. Os aposentados não localizados neste processo recebem uma notificação eletrônica para apresentar a prova de vida. Há exceção ao procedimento para pessoas com limitações de mobilidade ou que residam em locais de difícil acesso.

Essa inovação muda um paradigma sobre a responsabilidade do ônus da prova de vida, aumenta a eficiência e agilidade do processo, reduzindo significativamente a necessidade de entrega presencial da prova anual de vida. Além disso, reduz os erros e os riscos de fraude associados, garante o pagamento das prestações sem interrupções e melhora significativamente o valor do serviço prestado aos reformados. Vale ressaltar que o INSS também transformou digitalmente outras áreas da gestão (ISSA, 2020).

Emprego e Desenvolvimento Social Canadá

Em 2022, o Employment and Social Development Canada (ESDC) concluiu com sucesso a Estratégia de Melhoria dos Serviços do Plano de Pensões do Canadá (CPP SIS). A estratégia foi implementada em uma abordagem estruturada e abrangente em toda a instituição ao longo de seis anos para melhorar a prestação geral de serviços a milhões de cidadãos que dependem dos programas CCP e CCP-Deficiência. (Emprego e Desenvolvimento Social Canadá, 2023). A estratégia, com mais de 30 iniciativas, enfocou a excelência no atendimento ao cliente, desempenho operacional, gestão de programas e recursos. As iniciativas vão desde a melhoria e otimização dos serviços prestados aos clientes, permitindo que todos os benefícios sejam solicitados on-line (um verdadeiro balcão único), até a modernização dos sistemas de processamento de back-end para garantir a entrega pontual de benefícios econômicos para um número crescente de clientes. O projeto continuou antes premiado os esforços para focar no design centrado no usuário para identificar e abordar a prestação de serviços e o desenvolvimento de uma estratégia flexível que pudesse se adaptar às prioridades em evolução eram elementos essenciais do Projeto (Emprego e Desenvolvimento Social Canadá, 2020). Em 2023, uma avaliação formal das contribuições do CPP SIS concluiu que a comunicação e o engajamento com as partes interessadas e a flexibilidade do CPP SIS na gestão de iniciativas individuais determinaram o sucesso da estratégia.

COLSUBSIDIO - Fundo Colombiano de Abono de Família

Em 2022, como parte de sua estratégia de transformação para uma organização ágil e digital, o Fundo Colombiano de Bolsa Família (Fundo de Subsídio à Família Colombiana – COLSUBSIDIO) consolidou e ampliou seu plano de automação robótica de processos (RPA) na organização para melhorar seu atendimento às necessidades de seus usuários e atender às expectativas do mercado (COLSUBSIDIO - Fundo Colombiano de Abono de Família, 2023). Essa prática transferiu atividades repetitivas, operativas, manuais e de alto volume para robôs de software para que eles pudessem realizar as tarefas com muito mais velocidade e precisão e com erros reduzidos. Os recursos humanos liberados dessas tarefas concentraram seus talentos e habilidades em atividades de valor agregado; gerando processos de maior qualidade, aumento de produtividade e mitigação de riscos. Além disso, os índices de satisfação dos funcionários melhoraram, levando a uma melhor experiência para membros e usuários. O uso de metodologias ágeis na automação gerou valor desde o início, o que ajudou a capitalizar mais rapidamente resultados e benefícios. Para a gestão da mudança, foi desenvolvido um processo de treinamento e conscientização interna dos colaboradores envolvidos com a premissa de harmonizar a cultura organizacional com o uso da tecnologia.

Fundo de Seguro Social da Costa Rica, Costa Rica

O Fundo de Seguro Social da Costa Rica (Fundo de Seguridade Social da Costa Rica – CCSS) implantou o Cadastro Único de Saúde Digital (Registro Único de Saúde Digital – EDUS), por meio de um projeto inovador que modernizou o sistema público de saúde para gerir a saúde de forma contínua, eficiente, de alta qualidade e integral. (Fundo de Seguro Social da Costa Rica, 2023a). O EDUS é o sistema de informação assistencial que registra as ações e o acompanhamento do estado de saúde dos pacientes (histórico, consultas médicas, estado de saúde, diagnósticos, tratamentos, medicações, cirurgias, incapacidades e outros). Possui um design centrado no usuário, onde pacientes ou beneficiários podem consultar e baixar seus prontuários em dispositivos móveis. O desenvolvimento dessa iniciativa considerou as melhores práticas e observou os princípios de interoperabilidade, segurança da informação, identificação única, rastreabilidade, escalabilidade, usabilidade, portabilidade, integridade, produtividade e qualidade. A gestão da mudança ao longo do processo foi fundamental para que os funcionários do setor de saúde adotassem o EDUS como parte de seu trabalho diário.

O sucesso desta iniciativa gerou condições favoráveis ​​para o início de um projeto em 2022 que integra EDUS com uma solução integral de imagem digital com cobertura institucional para melhorar os tempos de resposta e diagnóstico (Fundo de Seguro Social da Costa Rica, 2023b).

Resultados

A Tabela 1 resume os resultados alcançados por essas instituições na implementação de seus projetos de transformação digital descritos neste artigo.

tabela 1. Resultados alcançados por meio de projetos de transformação digital
Instituição Resultados obtidos
CJPRC, Argentina
  • 100% dos serviços e procedimentos digitais até 2021.
  • Redução para 15 dias do tempo médio de processamento de 100% dos processos de aposentadoria realizados em 2022 (535 dias em 2008, 40 dias em 2016, 26 dias em 2018).
  • Redução significativa dos custos de manutenção, seguros e serviços com a utilização do teletrabalho.
  • Redução da taxa de absentismo dos colaboradores para 13%
INSS, Brasil
  • Foram identificados 2,324,102 benefícios nas bases de dados do Cadastro com ações administrativas recentes e válidas, que podem ser consideradas como prova de vida (resultados preliminares do primeiro trimestre).
ESDC, Canadá
  • As inscrições online para CPP-Deficiência excederam em 50% o volume esperado em 2021–2022.
  • Uma porcentagem crescente de usuários relata que a papelada on-line facilita o gerenciamento de benefícios de CPP e CPP-Incapacidade (42% em 2017-2018 e 62% em 2020-2021).
  • As eficiências de custo esperadas foram excedidas com o CPP SIS.
COLSUBSIDIO, Colômbia
  • 20 automações em 2022 (40 no total: 20 em 2021 e 20 em 2022).
  • 16,000 horas de trabalho por ano redirecionadas para atividades de maior valor.
CCSS, Costa Rica
  • Implantação do EDUS em 100% no primeiro nível de atenção em 2016 e 100% no segundo e terceiro níveis em 2018.
  • Mais de 55,000 registros digitais foram baixados pelos pacientes por meio do aplicativo móvel.

Fatores críticos de sucesso

Apoio à gestão e alinhamento do processo de transformação à visão estratégica. No CJPRC na Argentina e no COLSUBSIDIO na Colômbia, a transformação respondeu à visão estratégica de se tornar instituições ágeis e digitais, focadas no valor dos serviços prestados aos seus membros. Na ESDC no Canadá, a estratégia teve uma abordagem transformadora e abrangente em toda a instituição. No CCSS da Costa Rica, o processo de transformação modernizou o sistema público de saúde.

O foco da transformação digital na previdência social deve ser o foco nos clientes e na entrega de serviços de maior valor. No caso da CJPRC da Argentina, o objetivo da transformação digital foi oferecer serviços simples, de fácil utilização e satisfatórios aos associados e aposentados, com especial ênfase para os idosos, e reduzir o tempo de atendimento. A estratégia plurianual da ESDC centrou-se na prestação de serviços eletrónicos simples e seguros aos utilizadores, respondendo às crescentes expectativas dos seus clientes e reforçando as suas capacidades para servir um número crescente de utilizadores.

Ajustes no marco regulatório podem ser fundamentais para a implementação de práticas inovadoras. No caso do INSS no Brasil, o marco regulatório foi modificado para transferir para o INSS a responsabilidade pela prova de vida e autorizar o uso, nesse processo, de um sistema de troca de banco de dados com instituições públicas. No caso do CCSS da Costa Rica, foi fundamental a promulgação de uma lei que declarasse o EDUS de interesse público e nacional e tornasse sua adoção obrigatória no setor da saúde, eliminando assim as barreiras iniciais enfrentadas por essa iniciativa.

Ter uma estratégia de gestão da mudança que promova a inovação e a colaboração é essencial para que as equipes aceitem e assimilem as mudanças e agreguem seus talentos aos processos de transformação. No caso do CCSS da Costa Rica, uma equipe de gerentes de mudança foi integrada e treinada em todos os aspectos dos serviços de saúde, que compartilharam com seus colegas os benefícios da mudança e facilitaram a comunicação e colaboração interna. Na COLSUBSIDIO na Colômbia, a estratégia de gestão da mudança buscou harmonizar a cultura organizacional com o uso da tecnologia por meio de processos de treinamento e conscientização da equipe.

Considerações finais

A transformação digital é um processo contínuo e de longo prazo devido à constante evolução da tecnologia. De muitas maneiras, é considerado mais um caminho do que um destino. Independentemente da abrangência ou velocidade da gradualidade com que é implementada, a estratégia de transformação deve estar alinhada com as metas e objetivos institucionais e ser apoiada pela gestão.

A gestão da mudança ao longo do processo de transformação e em toda a organização é essencial para que as instituições capitalizem seus benefícios e para garantir que o talento institucional renove seu compromisso e esforço em oferecer serviços de maior valor aos membros, beneficiários e contribuintes (ISSA, 2021c) . As experiências internacionais, em particular as lições da pandemia de COVID-19, mostram que a digitalização dos processos e serviços previdenciários é essencial para atingir esse compromisso (ISSA, 2022a).

No contexto das instituições previdenciárias, é importante ressaltar que as transformações digitais devem ter como objetivo melhorar a inclusão do usuário e facilitar o acesso aos serviços. Nesse sentido, as transformações que promovem o uso dos canais digitais pelos usuários devem ser acompanhadas de estratégias de inclusão digital a fim de evitar a exclusão de pessoas que, por exemplo, possuem capacidade reduzida de acesso aos canais digitais (UNU-EGOV & ISSA, 2022 ). Isso é particularmente relevante nos países da América Latina e Caribe (ALC), onde o acesso e o uso da Internet estão associados aos níveis de renda familiar e o acesso é significativamente menor entre a população idosa de 65 a 74 anos (18 por cento) e aqueles com mais de 74 anos (8 por cento). cento). (OCDE, 2020). Assim, a par da transformação digital, as instituições de segurança social devem manter uma abordagem inclusiva, simplificando e melhorando a eficiência dos seus canais presenciais onde prestam serviços a trabalhadores mais velhos, reformados e utentes com menos capacidades digitais ou com acesso limitado a a Internet (ISSA, 2019a; UNU-EGOV e ISSA, 2022).

Referências

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