Trasformazione digitale nelle Americhe

Trasformazione digitale nelle Americhe

Non esiste un'unica strategia verso la trasformazione digitale negli enti previdenziali. Questo articolo mostra come, attraverso diversi approcci, le istituzioni nelle Americhe siano state in grado di passare da un'iniziale digitalizzazione di processi e servizi a una più ampia e agile strategia di trasformazione digitale, rompendo paradigmi e modelli operativi.

La trasformazione digitale è presente da molti anni nel miglioramento dei processi negli istituti di previdenza sociale nelle Americhe. La crisi causata da COVID-19 e le sfide poste dai suoi effetti a lungo termine sono state un forte acceleratore dell'innovazione e della trasformazione digitale nelle Americhe (ISSA, 2021a), come nel resto del mondo (ISSA, 2022a). Le strategie di trasformazione digitale implementate cercano di rispondere alle sfide in evoluzione, ottimizzando le risorse, aumentando la produttività e l'efficienza, sfruttando le capacità tecnologiche e creando servizi a più alto valore aggiunto per i membri con un focus su maggiore accesso, fiducia e qualità.

Le istituzioni della regione hanno adottato approcci diversi nel processo di trasformazione, che sono stati efficaci nell'avanzare gradualmente da una visione iniziale di digitalizzazione dei processi e dei servizi a una strategia più ampia e agile di trasformazione digitale. All'interno di questo possiamo osservare i seguenti approcci:

  • digitalizzazione: Distinto dalla migrazione da processi manuali in cui l'automazione è evidente, all'eliminazione di processi in cui sono richiesti documenti fisici e documenti di lavoro. Normalmente si affronta un processo aziendale alla volta, digitalizzando parzialmente o totalmente il servizio in cui si vuole introdurre la tecnologia.
  • Automazione robotica dei processi (RPA): Uso di robot software per automatizzare attività ripetitive semplici o complesse ad alto volume che verrebbero eseguite da persone con l'aiuto di un sistema. Tra i vantaggi della RPA, l'eliminazione dei passaggi manuali tra i vari sistemi, attraverso azioni precise e prevedibili, che si traduce in minori tempi e costi per le risorse umane coinvolte. Allo stesso modo, possono operare in modo continuativo senza interruzioni, consentendo ai dipendenti di dedicarsi a compiti che forniscono un maggiore valore aggiunto ai processi aziendali e all'organizzazione.
  • Trasformazione digitale: La trasformazione dell'intero ciclo di vita di processi aziendali completi o aree funzionali complete: questo gruppo include soluzioni one-stop-shop che diventano un unico punto di accesso per la richiesta e la gestione delle procedure. Include anche l'accesso a servizi e vantaggi, con variazioni nell'ambito della loro funzionalità (first-stop, convenience store o vero one-stop) e nel grado di implementazione (reception desk o trasformation) (ISSA, 2021b).
  • Trasformazione digitale istituzionale: In risposta alla visione strategica di diventare istituzioni agili e completamente digitali, focalizzate sul valore dei servizi forniti a iscritti e pensionati. Tipicamente trasformando vari processi aziendali in cui una o più unità aziendali collaborano per ottenere una digitalizzazione sistemica e sostenibile nell'istituzione.

Figure 1 . Approcci alla trasformazione digitale

Figure 1

I quattro tipi di approcci hanno la loro enfasi individuale e obbediscono a una strategia determinata dall'organizzazione. Devono considerare le restrizioni sulle risorse interne, dalle risorse umane, capacità e infrastrutture tecnologiche alle risorse finanziarie disponibili. Pertanto, è difficile pensare che uno di questi approcci abbia maggior pregio dell'altro, ma al contrario, si affermano come un percorso da seguire per realizzare la trasformazione digitale delle istituzioni.

Trasformazione digitale

La trasformazione digitale è un processo attraverso il quale le organizzazioni fanno convergere più nuove tecnologie digitali per migliorare l'efficienza, ottenere un vantaggio competitivo duraturo e migliorare l'esperienza dei propri utenti. Inoltre, può trasformare molteplici dimensioni dell'istituzione, tra cui il modello di business, l'esperienza del cliente (prodotti e servizi abilitati digitalmente) e le operazioni (processi e processo decisionale), influenzando contemporaneamente le persone (talento e cultura organizzativa) e il valore del servizio di l'organizzazione (Ismail, Khater e Zhaki, 2017).

La trasformazione digitale è un processo continuo perché la tecnologia è in continua evoluzione. Comprende l'adozione combinata di tecnologie emergenti come dispositivi intelligenti, cloud computing, Internet of Things (IoT), analisi dei dati, intelligenza artificiale, robot e automazione, realtà virtuale e aumentata, biometria e sviluppo con metodologie agili. Tuttavia, non coinvolge solo la tecnologia perché interessa tutte le aree di un'istituzione, cambiando il modo in cui opera e fornendo valore ai suoi utenti. Pertanto, quando si pensa alla trasformazione digitale, vengono coinvolti concetti come "cambiamento organizzativo", "cambiamento culturale" e "approccio incentrato sul cliente".

Immagine 2. Componenti della trasformazione digitale

Figure 2

Fonte: Governo della Spagna (2021).

La trasformazione digitale deve essere allineata con la visione strategica delle istituzioni. (Tabrizi, et al., 2019). Dovrebbe essere pianificato a livello strategico con obiettivi e traguardi chiari e precisi che possono essere monitorati e misurati. La leadership deve comprendere gli impatti della trasformazione digitale, facilitarne l'applicazione nella cultura, nei processi e nei servizi organizzativi e promuovere l'innovazione. (Gobierno de España, 2021). Adottare un approccio incentrato sull'utente, migliorare la loro esperienza, soddisfare le loro aspettative, cambiare il modo in cui interagisci con loro e fornire servizi è fondamentale per fornire servizi di maggior valore agli utenti come risultato del processo di trasformazione. (ISSA, 2019a).

Le capacità tecnologiche dell'istituzione facilitano l'adozione di nuove tecnologie, forniscono i beni, le risorse e gli strumenti tecnologici e creano un ambiente digitale per affrontare le sfide future, migliorando così l'efficienza e creando nuovi modelli di processi aziendali (Commissione tecnica per le tecnologie dell'informazione e della comunicazione, 2019).

Nella trasformazione digitale, sfruttare il talento umano interno delle istituzioni è fondamentale perché hanno una profonda conoscenza dei processi aziendali e di ciò che funziona e non funziona nell'operazione. È quindi necessario sviluppare le loro capacità e competenze e garantire il loro coinvolgimento nel processo di trasformazione e innovazione. Il capitale umano, i processi e le procedure aziendali formali e una cultura organizzativa che promuove l'innovazione e la collaborazione sono elementi che favoriscono l'adattamento al cambiamento durante tutto il processo di trasformazione digitale.

Inoltre, il processo di trasformazione obbliga le istituzioni ad affrontare domini completi come la gestione end-to-end di processi e servizi, processi completi o aree funzionali complete, invece di concentrarsi solo su una o poche fasi di processi o casi d'uso specifici. Il dominio o i domini da affrontare nella trasformazione digitale dovrebbero essere abbastanza grandi da generare valore e risultati misurabili per l'istituzione, ma abbastanza piccoli da non dipendere dalla trasformazione di altri domini o processi aziendali. (McKinsey, 2023), che consentirà alla trasformazione di essere scalabile e incrementale.

Esperienze delle istituzioni membri dell'ISSA

L'Associazione internazionale per la sicurezza sociale (ISSA) sostiene le sue istituzioni membri nella loro trasformazione digitale attraverso le linee guida ISSA nei settori delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione (ISSA, 2022b), buon governo (ISSA, 2019b), risorse umane (ISSA, 2022c) e qualità del servizio (ISSA, 2019a), webinar ed articoli di analisi sulla transizione tecnologica, e presentando esperienze in diverse pubblicazioni (ISSA, 2022a e 2022d). Gli esempi che seguono mostrano la varietà degli approcci sviluppati nelle Americhe.

Pensione, Pensione e Fondo Pensione di Cordoba, Argentina

Il Fondo Pensioni, Pensioni e Pensioni di Cordoba (Fondo pensione, pensione e pensione della provincia di Córdoba – CJPRC) del Consiglio Federale della Sicurezza Sociale Argentina (Consiglio federale della sicurezza sociale – COFEPRES) è passata dall'essere un'istituzione con alcuni processi digitalizzati a un'organizzazione completamente digitalizzata focalizzata sul valore dei servizi forniti ai suoi membri (Consiglio federale delle assicurazioni sociali, 2023). La trasformazione digitale è iniziata con una valutazione della situazione dell'organizzazione e dei servizi forniti, una valutazione delle alternative praticabili e lo sviluppo di un piano strategico. L'implementazione ha integrato nuove tecnologie, strumenti digitali, formazione e istruzione dei propri dipendenti e una strategia di comunicazione interna e comunicazione con i beneficiari per gestire il cambiamento. L'utilizzo di metodologie agili, l'automazione robotica dei processi e un approccio incentrato sul cliente sono stati cruciali nel processo di trasformazione. Tutte le procedure ei servizi forniti operano secondo un modello di sportello unico. È stato potenziato il call center e l'utilizzo dei social network come mezzi di comunicazione con iscritti e pensionati. Il lavoro da casa si è consolidato come unico modello di lavoro per tutti i dipendenti. Sono stati attivati ​​meccanismi per formare e garantire l'inclusione digitale degli utenti, con particolare attenzione agli anziani.

Ministero della Previdenza Sociale, Brasile

All'inizio del 2023, il Ministero della sicurezza sociale in Brasile (Ministero della Previdenza Sociale), tramite la National Social Security Institute (Instituto Nacional do Seguro Social – INSS), ha attuato un processo di scambio e incrocio di banche dati per l'attestazione in vita dei pensionati beneficiari di prestazioni a lungo termine (pensioni di vecchiaia, invalidità e reversibilità) (Ministero della Previdenza Sociale, 2023). Le nuove disposizioni normative hanno trasferito all'INSS la responsabilità di verificare annualmente la superstite dei pensionati al fine di continuare l'erogazione delle prestazioni. La prova della vita viene eseguita verificando l'esistenza di registrazioni di procedimenti o eventi della vita dei pensionati nei database amministrativi delle istituzioni pubbliche a livello federale, statale o municipale. Gli eventi registrati entro dieci mesi dal compleanno della persona attraverso l'accesso certificato alle applicazioni, di persona o con identificazione biometrica sono validi per la prova dell'esistenza in vita. I pensionati che non si trovano in questo processo ricevono una notifica elettronica per presentare la prova della vita. È prevista un'eccezione alla procedura per le persone con limitazioni motorie o che risiedono in zone di difficile accesso.

Questa innovazione cambia un paradigma sulla responsabilità dell'onere della prova dell'esistenza in vita, aumenta l'efficienza e l'agilità del processo, riducendo notevolmente la necessità di presentare di persona la prova dell'esistenza in vita annuale. Inoltre, riduce gli errori ei connessi rischi di frode, garantisce il pagamento delle prestazioni senza interruzioni e migliora sensibilmente il valore del servizio reso ai pensionati. Vale la pena notare che l'INSS ha trasformato digitalmente anche altre aree della gestione (ISSA, 2020).

Occupazione e sviluppo sociale Canada

Nel 2022, l'Employment and Social Development Canada (ESDC) ha completato con successo la Canada Pension Plan Services Improvement Strategy (CPP SIS). La strategia è stata attuata con un approccio strutturato, completo e a livello di istituzione nell'arco di sei anni per migliorare l'erogazione complessiva di servizi a milioni di cittadini che si affidano ai programmi CCP e CCP-Disability. (Occupazione e sviluppo sociale Canada, 2023). La strategia, con più di 30 iniziative, si è concentrata sull'eccellenza del servizio clienti, sulle prestazioni operative, sulla gestione dei programmi e delle risorse. Le iniziative spaziavano dal miglioramento e ottimizzazione dei servizi forniti ai clienti, consentendo di ordinare tutti i vantaggi online (un vero one-stop-shop), alla modernizzazione dei sistemi di elaborazione back-end per garantire la consegna tempestiva di vantaggi convenienti a un numero crescente dei clienti. Il progetto è proseguito in precedenza premiata gli sforzi per concentrarsi sulla progettazione incentrata sull'utente per identificare e indirizzare l'erogazione dei servizi e lo sviluppo di una strategia flessibile che potesse adattarsi alle priorità in evoluzione sono stati elementi essenziali del progetto (Employment and Social Development Canada, 2020). Nel 2023, una valutazione formale dei contributi del CPP SIS ha concluso che la comunicazione e l'impegno con le parti interessate e la flessibilità del CPP SIS nella gestione delle singole iniziative hanno determinato il successo della strategia.

COLSUBSIDIO - Fondo colombiano per gli assegni familiari

Nel 2022, nell'ambito della sua strategia di trasformazione verso un'organizzazione agile e digitale, il Fondo colombiano per gli assegni familiari (Fondo di sussidio alle famiglie colombiane – COLSUBSIDIO) ha consolidato e ampliato il proprio piano di Robotic Process Automation (RPA) nell'organizzazione per migliorare l'attenzione alle esigenze dei propri utenti e soddisfare le aspettative del mercato (COLSUBSIDIO - Fondo colombiano per gli assegni familiari, 2023). Questa pratica ha trasferito attività ripetitive, operative, manuali e ad alto volume ai robot software in modo che potessero eseguire le attività con velocità e precisione molto maggiori e con errori ridotti. Le risorse umane liberate da questi incarichi hanno concentrato il proprio talento e le proprie competenze in attività a valore aggiunto; generando processi di qualità superiore, aumentando la produttività e la mitigazione del rischio. Inoltre, i tassi di soddisfazione dei dipendenti sono migliorati, portando a una migliore esperienza per membri e utenti. L'uso di metodologie agili nell'automazione ha generato valore fin dall'inizio, il che ha contribuito a capitalizzare più rapidamente risultati e vantaggi. Per la gestione del cambiamento è stato sviluppato un processo di formazione e sensibilizzazione interna del personale coinvolto con la premessa di armonizzare la cultura organizzativa con l'utilizzo della tecnologia.

Fondo di previdenza sociale del Costa Rica, Costa Rica

Il Fondo di previdenza sociale del Costa Rica (Casella di sicurezza sociale del Costa Rica – CCSS) ha implementato il Fascicolo Sanitario Unico Digitale (Record sanitario digitale unico – EDUS), attraverso un progetto innovativo che ha modernizzato il sistema sanitario pubblico per gestire l'assistenza sanitaria in modo continuo, efficiente, di alta qualità e completo. (Fondo di previdenza sociale del Costa Rica, 2023a). EDUS è il sistema informativo sanitario che registra le azioni e il follow-up dello stato di salute dei pazienti (anamnesi, appuntamenti medici, stato di salute, diagnosi, trattamenti, farmaci, interventi chirurgici, disabilità e altro). Ha un design centrato sull'utente in cui i pazienti o i beneficiari possono consultare e scaricare le proprie cartelle cliniche su dispositivi mobili. Lo sviluppo di questa iniziativa ha tenuto conto delle migliori pratiche e ha osservato i principi di interoperabilità, sicurezza delle informazioni, identificazione univoca, tracciabilità, scalabilità, usabilità, portabilità, integrità, produttività e qualità. La gestione del cambiamento durante tutto il processo è stata fondamentale per i dipendenti del settore sanitario per adottare EDUS come parte del loro lavoro quotidiano.

Il successo di questa iniziativa ha generato condizioni favorevoli per l'avvio di un progetto nel 2022 che integra EDUS con una soluzione completa di imaging digitale con copertura istituzionale per migliorare i tempi di risposta e diagnosi (Fondo di previdenza sociale del Costa Rica, 2023b).

Risultati

La tabella 1 riassume i risultati raggiunti da queste istituzioni nella realizzazione dei loro progetti di trasformazione digitale descritti in questo articolo.

Tabella 1. Risultati raggiunti attraverso progetti di trasformazione digitale
Istituzione Risultati ottenuti
CJPRC, Argentina
  • 100% di servizi e procedure digitali entro il 2021.
  • Riduzione a 15 giorni del tempo medio di evasione del 100% dei processi di pensionamento eseguiti nel 2022 (535 giorni nel 2008, 40 giorni nel 2016, 26 giorni nel 2018).
  • Notevole riduzione dei costi di manutenzione, assicurazione e assistenza con l'utilizzo del telelavoro.
  • Riduzione del tasso di assenteismo dei dipendenti al 13%
INSS, Brasile
  • 2,324,102 benefici sono stati individuati nelle banche dati del Catastro con atti amministrativi recenti e validi, che potrebbero essere considerati come prova di vita (risultati preliminari del primo trimestre).
ESDC, Canada
  • Le domande online per CPP-Disability hanno superato del 50% il volume previsto nel 2021-2022.
  • Una percentuale crescente di utenti segnala che la documentazione online rende più semplice la gestione del CPP e del CPP-Invalidità (42% nel 2017-2018 e 62% nel 2020-2021).
  • L'efficienza dei costi prevista è stata superata con CPP SIS.
COLSUBSIDIO, Colombia
  • 20 automazioni nel 2022 (40 in totale: 20 nel 2021 e 20 nel 2022).
  • 16,000 ore lavorative all'anno reindirizzate ad attività di maggior valore.
CCSS, Costarica
  • Implementazione EDUS al 100% nel primo livello di cura nel 2016 e al 100% nel secondo e terzo livello nel 2018.
  • Più di 55,000 record digitali sono stati scaricati dai pazienti attraverso l'applicazione mobile.

Fattori critici di successo

Supporto al management e allineamento del processo di trasformazione alla visione strategica. Al CJPRC in Argentina e al COLSUBSIDIO in Colombia, la trasformazione ha risposto alla visione strategica di diventare istituzioni agili e digitali, focalizzate sul valore dei servizi forniti ai loro membri. All'ESDC in Canada, la strategia ha avuto un approccio trasformativo e globale in tutta l'istituzione. Al CCSS in Costa Rica, il processo di trasformazione ha modernizzato il sistema sanitario pubblico.

L'obiettivo della trasformazione digitale nella sicurezza sociale dovrebbe essere quello di concentrarsi sui clienti e sulla fornitura di servizi di valore superiore. Nel caso del CJPRC in Argentina, l'obiettivo della trasformazione digitale era fornire servizi semplici, di facile utilizzo e soddisfacenti a membri e pensionati, con particolare attenzione agli anziani, e ridurre i tempi necessari per ottenere i servizi. La strategia pluriennale dell'ESDC si è concentrata sulla fornitura di servizi elettronici sicuri e semplici agli utenti, rispondendo alle crescenti aspettative dei suoi clienti e rafforzando le sue capacità per servire un numero crescente di utenti.

Gli adeguamenti del quadro normativo possono essere fondamentali per l'attuazione di pratiche innovative. Nel caso dell'INSS in Brasile, il quadro normativo è stato modificato per trasferire all'INSS la responsabilità della prova della vita e per autorizzare l'uso, in questo processo, di un sistema di scambio di database con le istituzioni pubbliche. Nel caso del CCSS in Costa Rica, l'emanazione di una legge è stata essenziale per dichiarare EDUS di interesse pubblico e nazionale e per rendere obbligatoria la sua adozione nel settore sanitario, eliminando così le barriere iniziali incontrate da questa iniziativa.

Avere una strategia di gestione del cambiamento che promuova l'innovazione e la collaborazione è essenziale affinché i team accettino e assimilino i cambiamenti e aggiungano i loro talenti ai processi di trasformazione. Nel caso del CCSS in Costa Rica, è stato integrato e formato un team di change manager in tutti gli aspetti dei servizi sanitari, che hanno condiviso con i loro colleghi i benefici del cambiamento e facilitato la comunicazione interna e la collaborazione. In COLSUBSIDIO in Colombia, la strategia di gestione del cambiamento ha cercato di armonizzare la cultura organizzativa con l'uso della tecnologia attraverso processi di formazione e sensibilizzazione del personale.

Osservazioni finali

La trasformazione digitale è un processo a lungo termine e continuo dovuto alla costante evoluzione della tecnologia. Per molti versi è considerato più un percorso che una destinazione. Indipendentemente dall'ampiezza o dalla gradualità della velocità con cui viene attuata, la strategia di trasformazione deve essere allineata con le finalità e gli obiettivi istituzionali ed essere supportata dal management.

La gestione del cambiamento durante tutto il processo di trasformazione e in tutta l'organizzazione è essenziale per le istituzioni per capitalizzare i suoi benefici e per garantire che il talento istituzionale rinnovi il proprio impegno e impegno nell'offrire servizi di maggior valore a membri, beneficiari e contributori (ISSA, 2021c) . Le esperienze internazionali, in particolare gli insegnamenti tratti dalla pandemia di COVID-19, mostrano che la digitalizzazione dei processi e dei servizi di sicurezza sociale è essenziale per raggiungere questo impegno (ISSA, 2022a).

Nel contesto degli enti previdenziali, è importante sottolineare che le trasformazioni digitali dovrebbero mirare a migliorare l'inclusione degli utenti e facilitare l'accesso ai servizi. In questo senso, le trasformazioni che promuovono l'uso dei canali digitali da parte degli utenti devono essere accompagnate da strategie di inclusione digitale al fine di evitare l'esclusione delle persone, che ad esempio, hanno una ridotta capacità di accedere ai canali digitali (UNU-EGOV & ISSA, 2022 ). Ciò è particolarmente rilevante nei paesi dell'America latina e dei Caraibi (ALC), dove l'accesso e l'uso di Internet è associato ai livelli di reddito familiare e l'accesso è significativamente inferiore tra la popolazione anziana di età compresa tra 65 e 74 anni (18%) e quella con più di 74 anni (8 per cento). (OCSE, 2020). Pertanto, parallelamente alla trasformazione digitale, gli enti previdenziali devono mantenere un approccio inclusivo semplificando e migliorando l'efficienza dei loro canali faccia a faccia in cui forniscono servizi a lavoratori anziani, pensionati e utenti con minori capacità digitali o con accesso limitato a Internet (ISSA, 2019a; UNU-EGOV e ISSA, 2022).

Riferimenti

Colombian Family Subsidy Fund. 2023. [Forthcoming]. Robotic process automation: improvement and optimization (Good practices in social security). Geneva, International Social Security Association.

Employment and Social Development Canada. 2020. Service transformation: design-thinking and the Acceleration Hub (Good practices in social security). Geneva, International Social Security Association.

Employment and Social Development Canada. 2023. [Forthcoming]. Canada Pension Plan: Service improvement strategy (Good practices in social security). Geneva, International Social Security Assocation.

Federal Social Insurance Council. 2023. [Forthcoming]. Digital organizations: How the Cordoba Retirement and Pension Fund became a fully fledged digital organization post-pandemic (Good practices in social security). Geneva, International Social Security Assocation.

Gobierno de España. 2021. Digitalización y Protección Social. 30 desafíos para 2030. Madrid, Gerencia de Informática de la Seguridad Social.

Ismail, M. H., Khater, M.; Zaki, M. 2017. Digital business transformation and strategy. What do we know so far?. Cambridge, Cambridge Service Alliance.

ISSA. 2019a. ISSA Guidelines on service quality. Geneva, International Social Security Association.

ISSA. 2019b. ISSA Guidelines on good governance. Geneva, International Social Security Association.

ISSA. 2020. Human-and-digital social security in the Americas. Geneva, International Social Security Association.

ISSA. 2021a. Priorities for social security – Americas 2021: Trends, challenges and solutions. Geneva, International Social Security Association.

ISSA. 2021b. Online one-stop shops: Good practices in Latin America. Geneva, International Social Security Association.

ISSA. 2021c. Social security in the human-and-digital age: Some key insights. Geneva, International Social Security Association.

ISSA. 2022a. ICT response to COVID-19: Leveraging accelerated digital transformation to build better and more resilient social protection systems (Summary report 2020–2022). Geneva, International Social Security Association.

ISSA. 2022b. ISSA Guidelines on information and communication technology. Geneva, International Social Security Association.

ISSA. 2022c. ISSA Guidelines on human resource management in social security administration. Geneva, International Social Security Association.

ISSA. 2022d. Priorities for social security – Global 2022: Trends, challenges and solutions. Geneva, International Social Security Association.

McKinsey. 2023. What is digital transformation?. [Online article].

Ministry of Social Security. 2023. [Forthcoming]. Proof of Life: Reversal of the burden of proof (Good practices in social security). Geneva, International Social Security Association.

OECD. 2020. Latin American Economic Outlook 2020: Digital transformation for building back better. Paris, Organisation for Economic Co-operation and Development.

Social Insurance Fund of Costa Rica. 2023a. [Forthcoming]. Change management as a success factor in implementing the digital health record in Costa Rica: a people-centred approach (Good practices in social security). Geneva, International Social Security Association.

Social Insurance Fund of Costa Rica. 2023b. [Forthcoming]. Institutional digital medical imaging network project (Good practices in social security). Geneva, International Social Security Association.

Tabrizi, B. et al. 2019. “Digital transformation is not about technology”, in Harvard business review, 14 March.

Technical Commission on Information and Communication Technology. 2019. Applying emerging technologies in social security. Geneva, International Social Security Association.

UNU-EGOV; ISSA. 2022. Digital inclusion: Improving social security service delivery. Geneva, International Social Security Association.