Excellence en administration

  • Lignes directrices de l'AISS:
  • Qualité des services

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Qualité des services -
D. Prise en compte des principes fondamentaux de la prestation de services

Les institutions de sécurité sociale se doivent de traiter les membres de manière respectueuse, digne et courtoise.

Le concept de leadership dans la prestation de services au citoyen signifie que les services publics sont conçus et fournis selon les modalités qui conviennent le mieux au citoyen. Pour que les usagers puissent recevoir des services selon les modalités qu’ils ont choisies, les services publics doivent être décloisonnés. Il faut que les politiques publiques permettent une collaboration interinstitutionnelle et que l’infrastructure de l’administration publique puisse s’appuyer sur des outils de communication puissants. Les piliers du leadership dans la prestation de services publics sont représentés sur le graphique ci-après.

Observer les principes fondamentaux de la prestation de services permet de respecter la norme de base en matière de qualité des services. Pour aller au-delà et offrir un service de meilleure qualité, il faut considérer l’institution dans sa globalité, comme un système complexe de prestation de services.

Les institutions ne doivent pas se limiter à une simple segmentation démographique de la population et doivent s’intéresser davantage aux besoins et intentions des usagers. Par exemple, un organisme public de retraite pourrait se fixer pour but de sensibiliser les jeunes aux avantages de l’épargne en vue de la retraite. Il a pour cela divers moyens à sa disposition: tenter de faire évoluer le programme scolaire, recourir à des jeux, à des applications mobiles ou aux programmes télévisés, par exemple.

Graphique 4. Les piliers du leadership dans la prestation de services publics

Respecter les principes fondamentaux de la prestation de services permet de respecter la norme de base en matière de qualité des services. Pour aller au-delà et offrir un service de meilleure qualité, il faut considérer l’institution dans sa globalité, comme un système complexe de prestation de services.

Les institutions ne doivent pas se limiter à une simple segmentation démographique de la population et doivent s’intéresser davantage aux besoins et intentions des usagers. Par exemple, un organisme public de retraite pourrait se fixer pour but de sensibiliser les jeunes aux avantages de l’épargne en vue de la retraite. Il a pour cela divers moyens à sa disposition: tenter de faire évoluer le programme scolaire, recourir à des jeux, à des applications mobiles ou aux programmes télévisés, par exemple.

Les institutions cherchent de plus en plus à mieux comprendre les véritables leviers de la satisfaction des usagers. Cette satisfaction suppose bien plus que des centres d’appel réactifs et un personnel accueillant: la confiance dans la qualité et l’efficacité du service fourni et dans les prestataires des services est un levier qui gagne en importance. Au fond, chaque contact avec l’institution qui n’ajoute pas de la valeur à l’expérience client est un désagrément pour l’usager et un coût superflu pour les institutions prestataires de services publics.

Les institutions ont massivement investi dans les nouvelles technologies afin d’offrir des modalités innovantes de prestation des services. Souvent, les services eux-mêmes n’ont pas changé, si bien que l’écart entre la prestation et la valeur du service s’est creusé. Pour conférer une véritable valeur au service, les institutions doivent concentrer leurs efforts sur la transformation opérationnelle, l’architecture d’entreprise et la conception de stratégies et politiques, afin de récolter les fruits de leurs investissements actuels et d’être en mesure de s’adapter à l’évolution future de l’environnement et des priorités. Pour tenir leur promesse et offrir un service centré sur le citoyen et créateur de valeur, elles doivent d’abord définir l’ensemble des processus opérationnels et des tâches qui permettront de répondre aux demandes de services, en cherchant à les optimiser et, lorsque cela est possible, à les automatiser.

Parallèlement à la transformation opérationnelle, les institutions doivent s’engager dans une démarche de transformation de leurs ressources humaines et de leur culture institutionnelle pour atteindre leurs objectifs à long terme en matière de qualité des services. C’est lorsque des groupes coopèrent pour atteindre un objectif commun que la qualité du service au citoyen est à son maximum. Les institutions qui en ont conscience commencent à créer des réseaux de valeur publique plutôt que des chaînes de valeur linéaires.

Les institutions tournées vers l’avenir exploitent les réseaux sociaux pour établir de manière proactive un dialogue avec les citoyens et entre les organismes publics. Cette démarche leur permet non seulement d’avoir une compréhension dynamique et pertinente des besoins des usagers, mais leur offre aussi la possibilité de mener des actions éducatives sur les politiques sociales, la conformité aux obligations, les objectifs à long terme, etc. Elles peuvent ainsi créer une culture propice à l’amélioration continue de la qualité à travers l’introduction de nouveaux services et la mise en place de solutions destinées à répondre à de nouvelles demandes des usagers. Le graphique 5 représente les principaux concepts en jeu lors du passage d’un modèle traditionnel, dans lequel l’initiative revient à l’administration, à un nouveau modèle, fondé sur la valeur collaborative.

Graphique 5. Du modèle partant de l’administration à la création de valeur collaborative