Les lignes directrices se divisent en deux parties:
La partie A, Ressources humaines et gestion des ressources humaines dans un monde numérique, fournit des recommandations en vue de l’instauration d’un environnement stratégique institutionnel de nature à permettre aux RH et à la fonction GRH de relever le double défi mentionné plus haut, c’est-à-dire de garantir que les RH accompagnent efficacement la transformation de l’institution et que dans le même temps, la fonction GHR soit repensée et réinventée au moyen de technologies adaptées de manière à continuer de promouvoir la croissance, le développement et le bien-être du personnel dans un lieu de travail devenu hybride.
La partie B, Travailler dans un environnement hybride, fournit des recommandations concernant trois grands domaines de la GRH transformés par le monde numérique, à savoir:
- Le travail – La nature du travail est appelée à évoluer en permanence sous l’effet des innovations et évolutions technologiques. Les méthodes de travail et manières de travailler vont changer à mesure que les ressources humaines apprendront à mieux maîtriser les capacités analytiques et prédictives des nouvelles technologies. Les nouvelles manières de travailler se traduiront par une rapidité de la résolution de problèmes, de l’innovation et de la décision.
- Le lieu de travail – Les technologies numériques donnent naissance à un lieu de travail hybride qui permet aux agents sur site de travailler en temps réel avec des agents travaillant hors site. Un lieu de travail hybride crée à la fois des opportunités et des problèmes: il permet une utilisation optimale de l’espace de bureau, une collaboration entre des travailleurs sur site et des travailleurs hors site, un juste dimensionnement du personnel et des compétences sur site, mais il pose divers problèmes en lien avec l’intégrité et la sécurité des bases de données accessibles aux travailleurs qui se trouvent sur site et à ceux qui travaillent hors site.
- Le personnel – La gestion des ressources humaines doit garantir que le personnel est suffisamment agile pour faciliter la transition numérique de l’institution. Parmi les principales compétences à développer figurent la résolution de problèmes, des compétences cognitives telles que la numératie, et la créativité; l’intelligence sociale et émotionnelle et la capacité à adopter un comportement socialement inclusif; et des capacités d’idéation et d’innovation et une aptitude à travailler en équipe. La croissance professionnelle et le bien-être personnel des ressources humaines supposent l’adoption d’une approche centrée sur le salarié.
Chaque partie contient des lignes directrices spécifiques, chacune composée de trois rubriques et présentée comme suit:
Ligne directrice. La ligne directrice est formulée le plus clairement possible.
Structure. Il s’agit d’une proposition de structure susceptible de faciliter la mise en œuvre de la ligne directrice. La structure indique quel est le principal service impliqué dans la mise en œuvre de la ligne directrice. Elle peut également indiquer quels sont les principaux services à impliquer dans la prise de décision, dans la gestion des plans stratégiques, de même que dans les plans de gestion du risque et de gestion du changement.
Mécanisme. Il peut exister différents moyens d’appliquer une ligne directrice. Les mécanismes proposés facilitent la création de mesures et dispositifs de contrôle permettant que la ligne directrice soit appliquée correctement et au moment opportun, que cette application fasse régulièrement l’objet d’un suivi, d’une évaluation et d’ajustements, et que les résultats obtenus soient évalués.