Les institutions de sécurité sociale représentent la partie visible de l’administration dans les périodes où l’on a besoin d’elle, par exemple à la suite d’une perte de revenu ou de problèmes de santé ou pour la prise en charge des enfants, de la famille ou de personnes dépendantes. Les prestations et la qualité des services de sécurité sociale sont d’importants baromètres de l’opinion publique sur les dirigeants d’un pays, raison pour laquelle la tâche des administrateurs de la sécurité sociale est singulièrement difficile.

Du fait de l’utilisation grandissante des technologies numériques, le public exige de plus en plus des services fiables, rapides et accessibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 accessibles même en présence d’événements extrêmes entraînant d’énormes bouleversements, comme en témoigne la pandémie de COVID-19. Si la sécurité sociale a toujours la même finalité, à savoir qu’elle doit fournir un soutien financier en cas d’aléas de la vie et agir comme un instrument d’inclusion et de cohésion sociale, les technologies numériques ont une capacité inégalée à répondre aux exigences du public du point de vue de la rapidité, laquelle est devenue une dimension centrale des services de sécurité sociale. Les technologies numériques étant par nature synonymes de rapidité, la transformation de la sécurité sociale passe impérativement voire inévitablement par le numérique.

Les équipes de direction doivent définir les objectifs stratégiques et la valeur ajoutée de la transformation numérique de l’institution. La réussite de cette transition suppose l’adoption d’une stratégie de gestion du changement progressive, prévoyant des ajustements au fur et à mesure de la transformation. Une telle approche implique d’énormes investissements en temps et en ressources humaines et technologiques, et sa mise en œuvre effective exige le soutien de l’ensemble de la ligne managériale.

On ne dira jamais assez combien le rôle des ressources humaines (RH) et de la gestion des ressources humaines (GRH) est important dans la transition numérique d’une institution. Les technologies délimitent le champ des possibles sur le plan des activités et services, mais c’est l’intelligence humaine qui produit des idées et permet de choisir et d’utiliser ces technologies. La maturité numérique d’une institution ne dépend pas seulement de la sophistication des technologies employées: elle est aussi liée au degré de connaissance et de maîtrise du numérique par un personnel capable d’utiliser les technologies de telle manière qu’elles augmentent les compétences humaines et renforcent les capacités institutionnelles.

Les Lignes directrices de l’AISS en matière de gestion des ressources humaines dans l’administration de la sécurité sociale reposent sur les principes des Lignes directrices de l’AISS en matière de bonne gouvernance. Elles complètent les lignes directrices sur le développement, la rétention et le remplacement des ressources humaines contenu dans cette série de Lignes directrices en définissant, pour les RH et la GRH, un environnement stratégique et des lignes directrices permettant de tirer parti des possibilités offertes par l’environnement numérique et son évolution tout en créant des protections contre les risques qui en découlent. Ces possibilités et risques sont, entre autres, les suivants:

• Répondre aux attentes du public et lui inspirer confiance – Les technologies numériques font de la rapidité une dimension nouvelle et centrale des services et permettent d’offrir 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 des services de sécurité sociale en libre-service et centrés sur le client. Parce qu’elles sont évolutives et extensibles, les technologies numériques permettent à l’institution de répondre à la hausse exponentielle de la demande de services occasionnée par des événements extrêmes de même que par le vieillissement de la population, la mondialisation et les migrations. Cette capacité ne peut qu’accroître la satisfaction des clients, ce qui renforce la confiance du public à l’égard de l’institution et de l’administration publique dans son ensemble.
• Renforcer les capacités des ressources humaines – La transformation d’une institution suppose de garantir simultanément la montée en compétences du personnel pour accompagner l’implémentation des nouvelles technologies et, ce qui n’est pas moins important, pour que le personnel dispose des compétences techniques et non techniques qu’exigent les nouvelles méthodes de travail et l’hybridation du lieu de travail à l’heure du numérique. La montée en compétences des ressources humaines est un enjeu capital, en particulier dans les institutions où le personnel est vieillissant – faire travailler les seniors en binôme avec des collègues dont le profil est plus adapté et/ou leur permet de s’adapter plus facilement à de nouvelles formes et méthodes de travail et à un nouvel environnement professionnel est un moyen de limiter la perte de connaissances institutionnelles.
• Faire évoluer la fonction GRH pour lui donner une dimension plus stratégique – L’automatisation des processus RH répétitifs, courants et manuels permet de recentrer la fonction GRH sur le salarié. Certaines applications exploitent les données pour fournir des informations sur les compétences qui font défaut, sur les besoins de formation et de développement, sur les compétences managériales et les capacités de leadership, sur les évolutions de carrière possibles et sur les performances, et facilitent ainsi l’organisation des RH et le déploiement développement des compétences du personnel. L’intelligence artificielle permet d’analyser la satisfaction du personnel à l’égard des efforts déployés par le service RH pour promouvoir la croissance et le développement des compétences du personnel, l’égalité entre femmes et hommes, le principe d’égalité de salaire pour un travail égal, le respect de la diversité et la non-discrimination.
• Favoriser la fidélité et l’émergence d’une marque employeur synonyme d’excellence du service public – Investir dans l’humain favorise la croissance et le développement professionnel. C’est l’une des principales formes de respect et de reconnaissance envers le personnel, lesquels constituent des récompenses intangibles susceptibles d’entretenir la fidélité et de réduire le taux de rotation du personnel, en particulier parmi les agents les plus performants. Les systèmes de gestion des performances qui font appel aux technologies peuvent établir un lien clair entre la productivité et les résultats du personnel d’une part et les valeurs institutionnelles, l’excellence des services et une bonne image de l’institution au sein de la population d’autre part. La satisfaction dans l’emploi, qui est un autre moyen de fidélisation important, en est renforcée.
• Réduire de manière proactive l’empreinte carbone de la sécurité sociale – Dématérialiser les processus, réduire le temps consacré aux trajets entre le domicile et le lieu de travail grâce aux services en ligne et au télétravail, organiser des réunions et événements virtuels ou hybrides pour limiter les déplacements et communiquer au moyen d’applications et des réseaux sociaux sont autant de moyens de réduire l’empreinte carbone de l’administration de la sécurité sociale. Pour que ces choix contribuent réellement à rendre les activités de sécurité sociale plus durables, il faut cependant assurer un suivi et une gestion proactifs tenant compte de la consommation d’électricité supplémentaire imputable aux services numériques, de l’utilisation de ressources pour fabriquer les appareils et l’infrastructure et de l’élimination des déchets électroniques.