Les institutions de sécurité sociale du monde entier sont face à un changement de paradigme dans leur manière de fonctionner. L’instabilité de plus en plus grande de l’économie et l’accélération du changement démographique ont conduit à une augmentation exponentielle de la sollicitation des systèmes de sécurité sociale. La pression en faveur du passage d’un «modèle transactionnel, reposant sur le traitement de demandes d’indemnisation en réaction à un événement, à une approche plus proactive visant à répondre de manière personnalisée aux besoins croissants des clients» n’a jamais été aussi forte (Gujral, 2016). Dans le même temps, les institutions évoluent sur une ligne de crête, devant offrir des services optimaux dans un contexte de restrictions budgétaires. En outre, sous l’effet du progrès technologique, les usagers ont de nouvelles exigences en termes d’éventail des services offerts, d’adaptabilité et de personnalisation des services, entre autres. Les institutions de sécurité sociale se tournent de plus en plus vers la transformation numérique pour remplir leur mission efficacement dans cet environnement complexe et mouvant.

Il y a certes plusieurs décennies que les technologies de l’information et de la communication (TIC) jouent un rôle dans l’administration publique, mais les premiers projets mis en œuvre ont simplement consisté à mettre en ligne les processus et services et à réduire ainsi le recours au papier et à des procédures impliquant un contact physique (OCDE, 2021). Cette approche a permis de rationaliser les processus individuels, mais elle était centrée sur les besoins de l’administration, ce qui s’est traduit par une fragmentation de l’expérience client. Depuis quelques années, les institutions publiques, dont les institutions de sécurité sociale, repensent la manière d’allier TIC et capital humain afin de permettre une réelle transformation pour les clients. La figure 1 présente les principes fondamentaux qui distinguent la phase de la transformation numérique en cours des précédentes étapes de l’utilisation des TIC dans les institutions.

Qu’est-ce que cela signifie dans la pratique? Les institutions ne se contentent plus de numériser des interfaces utilisateur: elles redéfinissent les processus métier pour créer des flux de travail numérisés, capables d’évoluer en fonction des besoins des clients. Elles fournissent également des services intégrés, grâce à une coordination avec d’autres institutions et avec des données autres que les leurs. Elles sont de plus en plus nombreuses à faire appel à des technologies émergentes telles que le big data, l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle pour améliorer leurs performances opérationnelles, renforcer la lutte contre l’erreur et la fraude et offrir des services personnalisés (AISS, 2019a). Les modèles opérationnels de la sécurité sociale reposant de plus en plus sur les données et les technologies, les pratiques organisationnelles et les capacités du personnel vont devoir évoluer pour que le potentiel des TIC soit pleinement réalisé.

Figure 1. Principes fondamentaux de la transformation numérique du secteur public

Source: OCDE (2020)

L’AISS accompagne ses institutions membres dans leur transformation numérique. Bon nombre d’entre elles se sont en particulier appuyées sur les Lignes directrices de l’AISS en matière de technologies de l’information et de la communication (AISS, 2019b), de bonne gouvernance (AISS, 2019c) et de qualité des services (AISS, 2019d). Par ailleurs, de récents webinaires ont permis de découvrir les initiatives prises par les pays d’Afrique pour étendre la couverture grâce à la transformation numérique, de même que les stratégies de transformation numérique de plusieurs pays d’Europe. L’AISS soutient également la transformation numérique du ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale en Chine au moyen d’une étude qui a été spécialement conçue à cet effet et s’achèvera en 2022. Cet article, qui a vocation à continuer de faciliter l’apprentissage mutuel, présente une synthèse de bonnes pratiques soumises par la région Asie et Pacifique dans le cadre de l’édition 2021 du Prix AISS des bonnes pratiques et présentées lors du Forum virtuel de la sécurité sociale pour la région Asie et Pacifique, de webinaires et d’autres activités de l’AISS. Elles peuvent également être consultées dans la base de données de données de l’AISS sur les bonnes pratiques.

Expériences des institutions membres de l’AISS dans la région Asie et Pacifique

Fonds de pension d’Abou Dhabi, Émirats arabes unis

À travers la transformation numérique, le Fonds de pension d’Abou Dhabi (Abu Dhabi Pension Fund – ADPF), aux Émirats arabes unis, a cherché à remédier à des problèmes d’efficience opérationnelle, à améliorer le respect des délais et l’expérience utilisateur et à simplifier la transmission de documents pour ses 91 639 membres actifs (Fonds de pension d’Abou Dhabi, 2021). Cette transformation a impliqué l’adoption de nouvelles façons de travailler, notamment: i) la mise en œuvre de projets communs avec d’autres institutions pour mieux servir les clients; ii) la mise en place d’un échange de données entre administrations pour alléger les formalités administratives; iii) la diversification des modalités de fourniture des services (par exemple mobile, site Web); iv) l’automatisation des processus métier au moyen de technologies émergentes; et v) le renforcement des capacités du personnel en vue d’une conduite efficace du changement. Pour définir la stratégie mise en œuvre, l’ADPF s’est appuyé sur la Ligne directrice 3 («Stratégie TIC et approche innovante») des Lignes directrices de l’AISS en matière de TIC. Parallèlement à ce processus de transformation, des modifications ont été apportées à la structure de gouvernance de l’institution, processus facilité par une évaluation complète de la gouvernance. L’ADPF a veillé à ce que le processus de transformation numérique soit conforme à des normes internationales telles que les normes ISO20001 et ISO27001.

L’utilisation des services témoigne de l’efficacité des stratégies de transformation numérique mises en œuvre par l’ADPF. Ainsi, en 2020, 94 pour cent des près de 81 000 procédures exécutées l’ont été de manière numérique. Les canaux utilisés sont de plus en plus diversifiés, comme en témoignent les près de 60 pour cent des clients qui avaient téléchargé l’application mobile en janvier 2021.

Office des pensions publiques (désormais intégré à l’Organisation générale de l’assurance sociale), Arabie saoudite

En Arabie saoudite, la pandémie de COVID-19 et l’augmentation des exigences des clients en matière d’efficience des services se sont conjuguées pour accélérer la transformation numérique de l’Office des pensions publiques (Public Pension Agency – PPA), qui fait désormais partie intégrante de l’Organisation générale de l’assurance sociale (General Organization for Social Insurance – GOSI) (Office des pensions publiques, 2019). Les principales réformes conduites sont notamment les suivantes:

• Les e-services ont été enrichis, si bien que le nombre d’internautes qui se sont rendus sur le site a doublé entre 2019 et 2020. Parmi les nouveaux services proposés figurent un service «données financières» et un calculateur de pension.
• L’expérience mobile a été simplifiée, ce qui a conduit à une progression de 130 pour cent du nombre de téléchargements de l’application entre 2019 et 2020. Cette augmentation s’est elle-même traduite par une plus grande utilisation du service: à titre d’exemple, le nombre de demandes de vérification de salaire formulées par l’intermédiaire de l’application mobile a triplé au cours de la même période.
• Un système sécurisé d’intégration des données des divers systèmes du PPA avec des systèmes externes a été créé pour instaurer un environnement de travail sans papier.
• L’analyse de données rendue possible par l’échange de données a permis de mieux lutter contre l’erreur et la fraude, au moyen de «Motabaqat», un système reposant sur l’intelligence artificielle.
• Une infrastructure interne a été créée pour permettre le télétravail et améliorer la communication virtuelle.

Institution de sécurité sociale, Jordanie

Dans un contexte d’augmentation rapide de sa base d’usagers, qui comptait déjà 1,4 million de personnes, l’Institution de sécurité sociale (Social Security Corporation – SSC) a cherché à offrir des services de qualité à une échelle suffisante grâce à la transformation numérique. Elle entendait s’appuyer sur la numérisation pour remédier aux retards dans la fourniture des services, à la lourdeur des formalités administratives et à la faible évolutivité qui caractérisaient la fourniture de services par l’intermédiaire d’agences physiques. La stratégie de transformation prévoyait 26 projets axés sur le développement de l’infrastructure, l’investissement dans les ressources humaines, la réponse aux attentes des bénéficiaires des services et l’établissement de partenariats pour offrir des services électroniques de bout en bout. Pour mettre en œuvre ce plan de transformation, la SSC a établi des partenariats stratégiques avec des partenaires du secteur public, comme la banque centrale de Jordanie, et du secteur privé, par exemple un prestataire de services de paiement électronique agréé et un concepteur de sites Web, afin de pouvoir fournir de manière fiable, inclusive et sûre des services électroniques à tous les publics bénéficiaires de services. En 2020, le nombre d’utilisateurs de e-services s’établissait à 1,5 million, soit une hausse de 100 pour cent par rapport à 2018. Le nombre de e-services a lui aussi connu une hausse spectaculaire, passant de 36 en 2018 à 81 en 2021 (Institution de sécurité sociale, 2020).

Organisation de la sécurité sociale d’Iran, République islamique d’Iran

La crise de la COVID-19 a agi comme un accélérateur et incité l’Organisation de la sécurité sociale d’Iran (Iranian Social Security Organization – ISSO) à s’orienter vers la fourniture de services numériques. Au début de la pandémie, l’institution s’appuyait principalement sur ses 558 agences physiques pour fournir des services à ses quelque 45 millions de clients – ce qui représente près de la moitié de la population du pays. Elle a alors lancé le Projet 3070, qui visait à transformer 30 de ses services traditionnels en services numériques pour éviter leur interruption pendant la pandémie et diversifier durablement les modalités de fourniture des services. Parmi ces services figuraient l’immatriculation pour percevoir diverses allocations, le paiement de prestations, l’envoi de notifications et la délivrance de certificats. Le projet avait pour but de faire monter en puissance les services de façon rentable tout en garantissant la qualité de leur fourniture (Organisation de la sécurité sociale d’Iran, 2020).

Entre fin 2020 et début 2021, 22 des 30 services ont été dispensés à 90 pour cent au minimum de manière numérique. Une analyse plus détaillée de la prime de mariage en ligne met en évidence les gains  par la transformation numérique. Alors que le service classique, sur papier, mobilisait cinq heures pour les clients, obligés de présenter huit documents, et une heure pour les techniciens qui instruisaient la demande, le e-service a réduit ce temps à deux heures pour les clients et à trente minutes pour les techniciens. La transformation numérique, rendue possible par l’échange de données et par une vérification automatisée des conditions d’ouverture des droits, a réduit ce temps à zéro, pour les clients comme pour les techniciens.

Institut de sécurité sociale, Philippines

La survenue de la pandémie de COVID-19, en 2020, a accéléré les projets de transformation numérique de l’Institut de sécurité sociale (Social Security System – SSS) des Philippines. Le SSS s’est appuyé sur la numérisation pour diversifier ses modalités de fourniture des services et pour renforcer sa capacité à adapter la fourniture des services (Institut de sécurité sociale, 2020). Pendant la pandémie, il s’est concentré sur la numérisation de quelques processus essentiels: l’immatriculation, le paiement des cotisations, le versement de prêts et les demandes de prestations. Pour mener à bien cette transition numérique, il s’est inspiré de la Ligne directrice 6 («Mise en place des e-services») des Lignes directrices de l’AISS en matière de TIC. Un plan stratégique d’investissement dans les systèmes d’information a servi de référence pour la réalisation de nouveaux investissements importants dans ces systèmes, investissements qui ont permis la mise en œuvre de sept nouveaux systèmes d’information en 2020. La proportion de transactions exécutées en ligne a connu une augmentation spectaculaire, passant de 35 pour cent en 2019 à 75 pour cent en 2020, ce qui témoigne de l’amélioration de la qualité des services.

Résultats obtenus

Le tableau 1 synthétise les principaux résultats obtenus par les institutions membres grâce à la transformation numérique.

Tableau 1. Principaux résultats obtenus grâce à la transformation numérique

Institution	Résultats obtenus
ADPF, Émirats arabes unis	L’automatisation et l’intégration des données ont permis aux agents publics d’économiser 3 123 jours en 2020 contre 2 591 en 2018. Le nombre de déplacements des usagers dans les agences a diminué de 151 398 en 2020. Les usagers ont réalisé une économie évaluée à 5,7 millions de dollars des États-Unis (USD) au titre des frais de déplacement et coûts d’opportunité.
ISSO, République islamique d’Iran	Les déplacements ont été réduits de plus de 30 millions en quatre mois.
PPA/GOSI, Arabie saoudite	Le taux de satisfaction des clients a augmenté de 35 pour cent. Le temps nécessaire pour générer des rapports à la demande est passé de plusieurs semaines à quelques minutes. L’amélioration de la lutte contre l’erreur et la fraude a permis d’économiser plus de 20 millions de rials saoudiens (SAR) en janvier 2021. La productivité de la main-d’œuvre a battu un record historique, atteignant 70 pour cent du temps attendu.
SSC, Jordanie	Les indicateurs suivants se sont nettement améliorés entre 2018 et 2020: La part des opérations réalisées par des moyens électroniques est passée de 24 à 94 pour cent. Le taux de satisfaction à l’égard des e-services est passé de 50 à 89 pour cent. Le taux de satisfaction des salariés à l’égard des e-services internes est passé de 70 à 82 pour cent.
SSS, Philippines	Les paiements électroniques ont permis d’économiser 1,25 million d’USD, soit l’équivalent de 35 pour cent des dépenses de fonctionnement de l’institution au cours de l’année précédente.

Principaux facteurs de réussite

L’expérience des institutions membres met en lumière plusieurs des facteurs indispensables à la réussite de la transformation numérique des institutions de sécurité sociale.

Une stratégie claire soutenue par un engagement fort des équipes de direction s’est révélée essentielle dans toutes les institutions. Les changements opérationnels doivent s’inscrire dans le cadre d’une stratégie cohérente de long terme, laquelle doit bénéficier d’un engagement fort des dirigeants pour être réellement utile. Ainsi, à Abou Dhabi, la stratégie de transformation numérique de l’ADPF, qui était accompagnée de feuilles de route stratégiques définies pour chaque objectif, a joué un rôle déterminant dans la réalisation des objectifs de transformation numérique. De même, en Jordanie, le plan stratégique de transformation numérique 2018-2022 a servi de boussole au processus de transformation numérique de la SSC. En République islamique d’Iran, l’ISSO a elle aussi élaboré une vision commune de l’avenir numérique de l’institution et défini des normes numériques universelles pour les services avant de s’engager sur la voie de la numérisation. L’article de l’AISS intitulé Évolution des pratiques de gestion – Asie et Pacifique analyse cette question de manière plus approfondie.

La stratégie doit pouvoir s’appuyer sur une structure de gouvernance adaptée et souple. Plusieurs risques peuvent compromettre la capacité d’une institution à atteindre ses objectifs de transformation numérique, et il est indispensable que l’institution soit dotée d’une structure de gouvernance efficace pour pouvoir les anticiper et agir pour les atténuer. Ainsi, en Arabie saoudite, la résistance du personnel à l’égard des technologies a constitué un risque majeur que l’Office des pensions publiques a géré à travers le processus de transformation. En Jordanie, la SSC a créé en 2018 une direction de la transformation électronique qu’elle a chargée de piloter et de gérer le processus de changement.

L’utilisation de technologies numériques pour un large éventail de processus, l’intégration des données et l’automatisation permettant l’analyse de données ont démultiplié l’impact de la numérisation. À Abou Dhabi, les 26 opérations d’intégration avec des entités locales et fédérales du pays ont été décisives pour la réalisation des objectifs de la transformation numérique, l’échange de données ayant constitué un levier essentiel pour parvenir à un traitement des demandes automatisé, ne nécessitant plus aucun document. De même, en Arabie saoudite, la plateforme d’intégration a constitué un outil précieux pour créer une expérience client fluide parce qu’elle a permis d’échanger des données avec 32 organismes publics et partenaires, ce qui a représenté au total 183 973 490 échanges. Dans le même ordre d’idées, l’ISSO, en République islamique d’Iran, a réalisé d’énormes gains d’efficience grâce à l’échange de données avec d’autres institutions.

Il ne peut y avoir de transformation numérique réussie sans un système robuste de suivi et d’évaluation en continu. Des indicateurs clairs et mesurables permettent aux institutions d’évaluer l’utilisation des services et de prendre des mesures correctives si nécessaire. Il est indispensable de définir des indicateurs permettant d’assurer un suivi de l’utilisation des services par différents publics vulnérables (par exemple selon la classe d’âge, le handicap, le genre) (Barca et al., 2021). En République islamique d’Iran, des tableaux de bord faciles à utiliser, permettant de produire des statistiques instructives et directement utilisables, ont constitué des outils précieux pour remédier à l’exclusion de certains publics induite par la transformation numérique de l’ISSO. En Jordanie, la SSC a élaboré un indice pondéré pour mesurer les objectifs de la transformation électronique. Cet indice a permis de suivre les progrès de cette transformation, montrant que 86 pour cent des objectifs avaient été atteints en 2020 contre 40 pour cent en 2018.

La sensibilisation des clients et des prestataires de services joue un rôle central dans l’utilisation par les clients des services nés de la transformation numérique. En Jordanie, la SSC a intensifié ses efforts pour faire connaître les nouvelles modalités de fourniture des services et a sensibilisé son personnel de manière à accélérer le passage aux services numériques. De même, en République islamique d’Iran, l’ISSO a mené des campagnes de sensibilisation ciblées en utilisant divers médias afin d’encourager à utiliser les services numériques.

Des mesures ciblées sont nécessaires pour éviter que les modèles numériques ne se transforment en un obstacle supplémentaire à l’inclusion. Les disparités au niveau de l’infrastructure numérique (par exemple Internet, connectivité téléphonique) et une maîtrise insuffisante du numérique constituent les principaux risques qui menacent la réussite de la transformation numérique dans les différentes institutions. Ainsi, aux Philippines, le SSS était conscient que les Philippins étaient trop peu nombreux à utiliser Internet (67 pour cent) et à avoir un compte bancaire (23 pour cent), ce qui a nécessité un suivi étroit des effets d’exclusion. En République islamique d’Iran, l’inclusion numérique faisait partie des objectifs affichés du projet de transformation numérique. L’ISSO a par exemple formé au numérique les publics vulnérables et leur a remis des cartes SIM gratuites pour qu’ils puissent se connecter aux services numériques. En Jordanie, la SSC a créé un centre d’appels unique pour aider ses clients à renoncer aux services fournis par les agences physiques au profit des services numériques. Elle a dénombré près de 1,2 million de transactions traitées par l’agence numérique, soit une hausse de 150 pour cent comparativement à 2018.

Conclusion

En somme, lorsqu’elle s’inscrit dans le cadre d’une stratégie solide et bénéficie de l’engagement des équipes de direction, la transformation numérique peut être un moyen pour les institutions d’accroître considérablement leurs capacités. Cette optique stratégique est fondamentale, quels que soient les objectifs de la transformation numérique, qu’il s’agisse d’améliorer les services au client ou d’en créer de nouveaux, d’améliorer l’efficience des processus métier ou d’en faciliter la redéfinition, de regrouper les systèmes d’information, etc. Il est aussi important d’adopter une approche agile et modulaire du processus de transformation pour gérer avec efficacité les risques induits par un monde technologique en mutation rapide et par l’évolution des besoins des clients. Il est aussi indispensable qu’un cadre de gouvernance numérique soit en place pour que ce soient les institutions qui gèrent les technologies et non l’inverse. Outre le fait qu’il faut les appliquer dans les programmes de transformation, ces cadres doivent gouverner la numérisation des institutions de manière permanente, en particulier en ce qui concerne les facteurs organisationnels et humains (Ruggia-Frick, 2021). La transformation numérique est une entreprise difficile, mais elle peut permettre aux institutions de se doter des capacités nécessaires pour créer de la valeur, c’est-à-dire pour avoir un fort impact social avec les ressources dont elles disposent. Ces questions ont également été au centre des débats qui ont eu lieu à l’occasion de la 16ᵉ Conférence internationale de l’AISS sur les technologies de l’information et de la communication dans le domaine de la sécurité sociale et de webinaires sur la transformation numérique en Afrique de l’Est et en Europe, par exemple. Ces débats contribuent à la production continue de connaissances sur cette thématique cruciale pour les institutions de sécurité sociale et au partage de ces connaissances entre les membres de l’AISS.