Il y a des années que le numérique est utilisé pour améliorer les processus dans les institutions de sécurité sociale des Amériques. La crise provoquée par la COVID-19 et les défis engendrés par ses effets à long terme ont été un puissant accélérateur de l’innovation et de la transformation numérique dans la région (AISS, 2021a) comme dans le reste du monde (AISS, 2022a). Les stratégies de transformation numérique mises en œuvre ont pour but de relever des défis qui évoluent sans cesse, d’optimiser les ressources, d’accroître la productivité et l’efficacité, de tirer parti des moyens technologiques et de créer des services à plus forte valeur ajoutée pour les membres, notamment pour améliorer l’accès aux services, la confiance et la qualité.

Les institutions des Amériques ont adopté diverses approches, qui leur ont permis de dépasser petit à petit la conception initiale, qui réduisait la transformation à une simple numérisation des processus et services, pour s’engager dans une stratégie de transformation numérique plus ambitieuse et plus agile. Les quatre approches suivantes peuvent être distinguées:

• Numérisation: Cette démarche englobe la numérisation de processus manuels dont le potentiel d’automatisation est évident et peut aller jusqu’à l’élimination des procédures impliquant l’utilisation de documents physiques et imprimés. En principe, les processus métier sont numérisés l’un après l’autre, l’objectif étant de dématérialiser totalement ou partiellement le service dans lequel les technologies doivent être introduites.
• Automatisation robotisée des processus (Robotic Process Automation – RPA): La RPA consiste en l’utilisation de robots logiciels pour automatiser des tâches répétitives simples ou complexes qui représentent un gros volume d’activité et sont normalement réalisées par des humains avec l’aide d’un système. Elle présente divers avantages. En premier lieu, elle est capable d’exécuter des actions précises et prévisibles, éliminant ainsi les tâches manuelles qui étaient nécessaires entre les divers systèmes et permettant de ce fait un gain de temps et d’argent au niveau des ressources humaines impliquées. De même, elle fonctionne en continu, sans la moindre interruption, si bien que les agents peuvent se consacrer à des tâches qui créent plus de valeur ajoutée pour les processus métier et l’organisation.
• Transformation numérique: Cette approche consiste à transformer l’intégralité d’un processus métier ou d’un domaine fonctionnel sur l’ensemble de son cycle de vie. Elle revêt par exemple la forme de solutions de type guichets uniques permettant de formuler des demandes et de gérer des procédures à partir d’un seul point d’accès. Ces guichets donnent aussi la possibilité d’accéder aux services et prestations, qui diffèrent les uns des autres par le nombre de fonctionnalités offertes (depuis le guichet «de première ligne» (first-stop) jusqu’au guichet unique véritable en passant par le guichet «de confort»), ainsi que par le degré de mise en œuvre (depuis le guichet de type comptoir jusqu’au guichet transformationnel) (AISS, 2021b).
• Transformation numérique institutionnelle: Cette démarche vise à concrétiser la vision stratégique des institutions qui ambitionnent de se muer en organisations agiles et entièrement numériques, axées sur la valeur des services fournis à leurs membres et aux pensionnés. Elle consiste en général à transformer divers processus métier et implique la coopération d’une ou plusieurs divisions métier pour parvenir à une numérisation systémique et durable au sein de l’institution.

Graphique 1. Approches de la transformation numérique

Chacune de ces quatre approches met l’accent sur un aspect particulier et obéit à une stratégie définie par l’organisation. Les limites des ressources internes, qu’il s’agisse des ressources humaines, des capacités ou de l’infrastructure technologique ou encore des ressources financières, doivent être prises en compte, si bien qu’il est difficile d’affirmer que l’une ou l’autre de ces approches soit supérieure aux autres. Il convient plutôt de les considérer comme une voie à suivre par les institutions pour réussir leur transformation numérique.

Transformation numérique

La transformation numérique est un processus à travers lequel les institutions mobilisent de multiples technologies numériques nouvelles pour réaliser des gains d’efficience, obtenir un avantage comparatif durable et améliorer l’expérience utilisateur. Elle est en outre de nature à modifier de nombreuses dimensions de l’institution, notamment son modèle économique, l’expérience client (grâce aux produits et services numériques) et son fonctionnement (processus et prise de décisions), tout en ayant des répercussions sur les personnes (compétences et culture institutionnelle) et la valeur des services de l’organisation (Ismail, Khater et Zaki, 2017).

Les technologies évoluant en permanence, la transformation numérique est un processus continu. Elle suppose à la fois d’adopter les technologies émergentes – appareils intelligents, informatique en nuage, Internet des objets, analyse de données, intelligence artificielle, robots et automatisation, réalité virtuelle et augmentée, biométrie – et de recourir à des méthodes de développement agiles. Elle n’est cependant pas seulement affaire de technologie: elle a des incidences sur tous les aspects d’une institution, modifiant la manière dont celle-ci fonctionne et fournissant de la valeur à ses usagers. En conséquence, quiconque pense à la transformation numérique a également en tête des concepts tels que «changement organisationnel», «changement culturel» et «approche centrée sur le client».

Graphique 2. Composantes de la transformation numérique

La transformation numérique doit être en phase avec la vision stratégique des institutions (Tabrizi et al., 2019). Il faut que sa planification s’effectue à un niveau stratégique et comporte des objectifs et des buts clairs et précis, pouvant faire l’objet d’une mesure et d’un suivi. La direction de l’institution doit appréhender son impact, faciliter son intégration dans la culture institutionnelle, les processus et les services et promouvoir l’innovation (Gobierno de España, 2021). Pour que le processus de transformation permette d’offrir des services de plus grande valeur, il est indispensable que l’institution réserve une place centrale aux usagers, améliore leur expérience, réponde à leurs attentes et modifie la manière dont elle interagit avec eux et leur dispense des services (AISS, 2019a).

Les capacités technologiques d’une institution facilitent l’adoption de nouvelles technologies, fournissent les actifs, ressources et outils techniques nécessaires, et créent un environnement numérique qui permettra de relever de futurs défis, améliorant ainsi l’efficience et engendrant de nouveaux modèles de processus métier (Commission technique des technologies de l'information et de la communication, 2019).

Il est aussi essentiel que l’institution tire parti de ses propres ressources humaines parce qu’elles ont une parfaite compréhension de ses processus métier et savent ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. Il importe donc de développer leurs compétences et leurs aptitudes et de les associer au processus de transformation et d’innovation. Le capital humain, des procédures et processus métier formels et une culture institutionnelle favorable à l’innovation et à la collaboration sont autant d’éléments propres à faciliter l’adaptation au changement tout au long du processus de transformation numérique.

Qui plus est, il faut aussi que les institutions qui s’engagent dans une démarche de transformation appréhendent chacun des domaines dans son intégralité, par exemple assurent la gestion des processus et services de bout en bout ou s’intéressent aux processus ou domaines fonctionnels dans leur totalité au lieu de se concentrer sur un seul aspect de processus spécifiques ou sur un nombre limité d’aspects. Le ou les domaines visés par la transformation numérique doivent être suffisamment larges pour que le processus crée de la valeur et aboutisse à des résultats mesurables pour l’institution tout en étant suffisamment petits pour ne pas dépendre de la transformation d’autres domaines ou processus métier (McKinsey, 2023). La transformation peut donc être évolutive et se faire par étapes.

Expériences des institutions membres de l’AISS

L’Association internationale de la sécurité sociale (AISS) accompagne ses institutions membres sur le chemin de la transformation numérique en mettant à leur disposition ses Lignes directrices en matière de technologies de l’information et de la communication (AISS, 2022b), de bonne gouvernance (AISS, 2019b), de gestion des ressources humaines (AISS, 2022c) et de qualité des services (AISS, 2019a), de même qu’en organisant des webinaires, en publiant des articles analytiques sur la transition technologique et en décrivant des expériences dans différentes publications (AISS, 2022a et AISS, 2022d). Les exemples présentés ci-après illustrent la diversité des approches adoptées dans les Amériques.

Caisse des retraites et des pensions de Córdoba, Argentine

La Caisse des retraites et des pensions de Córdoba (Caja de Jubilaciones, Pensiones y Retiros de la Provincia de Córdoba – CJPRC) du Conseil fédéral d’assurance sociale (Consejo Federal de Previsión Social – COFEPRES) de l’Argentine, dont seuls quelques processus étaient numérisés, a opéré une transformation numérique intégrale et est désormais axée sur la valeur des services fournis à ses membres (Conseil fédéral d’assurance sociale, 2023). Elle a d’abord dressé un bilan de sa situation et des services qu’elle offrait, puis a évalué les autres solutions viables et a établi un plan stratégique. Elle a pour cela fait appel à des technologies nouvelles et à des outils numériques, a formé ses salariés, a déployé une stratégie de communication interne et a mené des actions de communication à l’intention des bénéficiaires pour accompagner le changement. Le recours à des méthodes agiles, à l’automatisation robotisée des processus et à une approche centrée sur le client a joué un rôle déterminant. Toutes les procédures et tous les services fonctionnent selon le modèle du guichet unique. La CJPRC a renforcé son centre d’appels et a davantage utilisé les réseaux sociaux pour communiquer avec les membres et les pensionnés. Le télétravail est devenu la seule modalité de travail pour tous les salariés. Enfin, des mécanismes ont été instaurés pour former les usagers et assurer leur inclusion numérique, en particulier celle des seniors.

Ministère de la Sécurité sociale, Brésil

Début 2023, le ministère de la Sécurité sociale (Ministério da Previdência Social) du Brésil a, par l’intermédiaire de l’Institut national de sécurité sociale (Instituto Nacional do Seguro Social – INSS), mis en place un processus d’échange et de recoupement de bases de données afin de vérifier que les pensionnés qui perçoivent des prestations de longue durée (vieillesse, invalidité, survivants) sont toujours en vie (ministère de la Sécurité sociale, 2023). De nouvelles dispositions réglementaires ont désigné l’INSS comme institution compétente pour effectuer annuellement cette vérification afin de continuer de verser les prestations. Pour s’acquitter de cette tâche, l’INSS s’assure que des démarches ont été faites ou que des événements ont été enregistrés dans les bases de données administratives détenues par les administrations publiques fédérales, étatiques ou municipales. Les événements qui ont été enregistrés dans les dix mois suivant l’anniversaire de la personne constituent une preuve de vie valide, que cet enregistrement fasse suite à un accès authentifié aux applications, à un déplacement physique ou à une identification biométrique. Les pensionnés pour lesquels aucun événement n’est enregistré reçoivent une notification électronique qui les invite à fournir une preuve d’existence. Une dérogation est accordée aux personnes à mobilité réduite ou vivant dans des régions difficiles d’accès.

Cette innovation renverse la charge de la preuve, accroît l’efficience et l’agilité du processus et réduit considérablement la nécessité de se déplacer personnellement pour apporter une preuve de vie. Elle limite également les erreurs et les risques de fraude qui en découlent, évite l’interruption du paiement des prestations et améliore nettement la valeur du service fourni aux pensionnés. À noter que d’autres domaines d’activité de l’INSS ont également fait l’objet d’une transformation numérique (AISS, 2020).

Emploi et Développement social Canada

En 2022, Emploi et Développement social Canada (EDSC) a mené à bien le déploiement de la stratégie d’amélioration des services (SAS) du Régime de pensions du Canada (RPC). La stratégie a été mise en œuvre dans le cadre d’une approche structurée et globale impliquant l’institution dans son ensemble. Son déploiement, qui s’est étalé sur plus de six ans, avait pour but d’améliorer l’offre de services aux millions de citoyens qui dépendent des prestations de vieillesse et d’invalidité du RPC (Emploi et Développement social Canada, 2023). Elle comprend plus de 30 initiatives et est axée sur l’excellence du service au client, la performance opérationnelle et la gestion des programmes et des ressources. Ces initiatives sont diverses: amélioration et optimisation des services offerts aux clients, possibilité de solliciter l’ensemble des prestations en ligne (ce qui revient à créer un véritable guichet unique), modernisation des systèmes d’arrière‑guichet pour garantir que les prestations seront versées à la date voulue et à moindre coût à un nombre croissant de clients. Le projet prévoit en outre la poursuite d’une initiative déjà récompensée par le Prix des bonnes pratiques, consistant à placer l’usager au centre de la conception des services, et l’élaboration d’une stratégie suffisamment souple pour évoluer en fonction des priorités (Emploi et Développement social Canada, 2020). En 2023, une évaluation formelle de la SAS a montré que la communication et le dialogue avec les parties prenantes, de même que la flexibilité qu’offre la SAS pour la gestion des initiatives individuelles, ont joué un rôle décisif dans le succès de la stratégie.

Caisse colombienne des allocations familiales, Colombie

En 2022, dans le cadre de la stratégie à travers laquelle elle entend se muer en une institution agile et numérique, la Caisse colombienne des allocations familiales (Caja Colombiana de Subsidio Familiar – COLSUBSIDIO) a consolidé et développé son projet d’automatisation robotisée des processus afin de mieux répondre aux besoins de ses usagers et des acteurs du marché (Caisse colombienne des allocations familiales, 2023). Les tâches répétitives, d’exécution, manuelles et représentant de gros volumes ont été confiées à des robots logiciels, capables de les exécuter beaucoup plus vite et avec une précision beaucoup plus grande tout en commettant moins d’erreurs. Libérées de ces tâches, les ressources humaines ont pu mettre leur talent et leurs compétences au service de tâches à valeur ajoutée. Il en a résulté une meilleure qualité des processus, un accroissement de la productivité et une atténuation des risques. Qui plus est, le taux de satisfaction du personnel a augmenté, ce qui s’est traduit par une amélioration de l’expérience client pour les membres et les usagers. Le recours à des méthodes d’automatisation agiles a été créateur de valeur dès le départ, si bien qu’il a été possible de capitaliser sur les résultats et avantages plus rapidement. En ce qui concerne la gestion du changement, un mécanisme de formation et de sensibilisation du personnel concerné a été mis au point afin de faire entrer l’utilisation des technologies dans la culture de l’organisation.

Caisse d’assurance sociale de Costa Rica, Costa Rica

La Caisse d’assurance sociale de Costa Rica (Caja Costarricense de Seguro Social – CCSS) a instauré le Dossier de santé numérique unique (Expediente Digital Único en Salud – EDUS) dans le cadre d’un projet innovant qui a modernisé le système public de santé afin qu’il soit géré de façon continue, efficace, satisfaisante et globale (Caisse d’assurance sociale de Costa Rica, 2023a). EDUS est un système d’information sur la santé qui enregistre tout ce qui concerne le suivi médical des patients (antécédents médicaux, rendez-vous, état de santé, diagnostics, traitements, médicaments, interventions chirurgicales, handicaps, entre autres). Il a été conçu en fonction de l’usager et permet aux patients et bénéficiaires de consulter et de télécharger leur dossier médical sur un appareil mobile. Cette initiative, considérée comme une bonne pratique, respecte les principes suivants: interopérabilité, sécurité de l’information, identification unique, traçabilité, évolutivité, facilité d’utilisation, portabilité, intégrité, productivité et qualité. La gestion du changement assurée tout au long du processus a été capitale pour que les professionnels de santé adoptent EDUS au quotidien.

Le succès de cette initiative a créé des conditions favorables au lancement, en 2022, d’un projet qui relie EDUS à une solution d’imagerie numérique complète, offrant une bonne couverture institutionnelle. L’objectif est d’améliorer les temps de réponse et d’établissement des diagnostics (Caisse d’assurance sociale de Costa Rica, 2023b).

Résultats

Le tableau 1 récapitule les résultats obtenus par ces institutions grâce à la mise en œuvre des projets de transformation numérique décrits dans cet article.

Tableau 1. Résultats obtenus grâce à la mise en œuvre de projets de transformation numérique

Institution	Résultats obtenus
CJPRC, Argentine	100% des services et procédures avaient été numérisés en 2021. Réduction à 15 jours du délai moyen de traitement pour l’ensemble des procédures de retraite instruites en 2022 (contre 535 jours en 2008, 40 jours en 2016 et 26 jours en 2018). Réduction importante des coûts de maintenance, d’assurance et de fonctionnement grâce au télétravail. Réduction du taux d’absentéisme au sein du personnel, qui s’établit désormais à 13%.
INSS, Brésil	Des actions administratives récentes et valides pouvant être considérées comme des preuves de vie ont été identifiées dans les bases de données du registre des contribuables individuels (Cadastro de pessoas fisicas) concernant 2 324 102 prestations (résultats provisoires pour le premier trimestre)
ESDC, Canada	Les demandes de prestations d’invalidité déposées en ligne auprès du RPC ont représenté plus de 50% du volume attendu en 2021-2022. Un pourcentage croissant d’utilisateurs déclare que le dépôt de documents en ligne facilite la gestion des prestations d’invalidité et de vieillesse du RPC (42% en 2017-2018 et 62% en 2020-2021). Les économies réalisées grâce à la Stratégie d’amélioration des services du RPC ont été supérieures aux attentes.
COLSUBSIDIO, Colombie	20 procédures ont été automatisées en 2022 (ce qui porte le total à 40, 20 ayant été automatisées en 2021). 16 000 heures annuelles de travail ont pu être réaffectées à des tâches à plus forte valeur ajoutée.
CCSS, Costa Rica	Déploiement total d’EDUS pour les soins de niveau 1 en 2016 et pour les soins de niveaux 2 et 3 en 2018. Plus de 55 000 dossiers numériques ont été téléchargés par les patients par l’intermédiaire de l’application mobile.

Principaux facteurs de réussite

Aide à la gestion et bonne articulation entre le processus de transformation et la vision stratégique. Dans le cas de la CJPRC, en Argentine, et de COLSUBSIDIO, en Colombie, la transformation était en phase avec la vision stratégique des institutions, qui ambitionnaient de devenir des institutions agiles et numériques, axées sur la valeur des services offerts à leurs membres. Dans celui d’EDSC, au Canada, la stratégie reposait sur une approche transformationnelle et globale à l’échelle de l’institution dans son ensemble. Enfin, à la CCSS, au Costa Rica, la transformation a permis une modernisation du système public de santé.

La transformation numérique de la sécurité sociale devrait être centrée sur les clients et sur l’offre de services à plus forte valeur ajoutée. En Argentine, la CJPRC voulait, à travers la transformation numérique, proposer aux membres et aux pensionnés, en particulier aux personnes âgées, des services simples, faciles à utiliser et satisfaisants. Elle entendait aussi réduire le temps d’accès aux services. Au Canada, à travers sa stratégie pluriannuelle, EDSC avait principalement pour but d’offrir aux utilisateurs des services électroniques sécurisés et simples, de répondre à leurs attentes de plus en plus grandes et de renforcer sa capacité à fournir des services à un nombre croissant d’utilisateurs.

L’ajustement du cadre réglementaire est parfois indispensable à la mise en œuvre de pratiques innovantes. Au Brésil, une modification du cadre réglementaire a fait de l’INSS l’institution compétente pour vérifier les preuves de vie et l’a autorisé à utiliser à cette fin un système d’échange de bases de données avec les administrations publiques. Dans le cas de la CCSS, au Costa Rica, il a été indispensable d’adopter une loi pour déclarer qu’EDUS servait l’intérêt général et national, et pour imposer son adoption dans le secteur de la santé et lever ainsi les premiers obstacles auxquels s’est heurtée cette initiative.

Il est capital d’adopter une stratégie de gestion du changement favorable à l’innovation et à la collaboration pour que les équipes acceptent et comprennent le changement et mettent leurs compétences au service des processus de transformation. Dans le cas de la CCSS, au Costa Rica, une équipe composée de responsables de la gestion du changement a été associée au projet et formée aux divers aspects en lien avec les soins de santé. Les membres de cette équipe ont fait part à leurs collègues des bienfaits du changement et ont facilité la communication et la collaboration internes. Pour ce qui est de COLSUBSIDIO, en Colombie, la stratégie de gestion du changement avait pour but de mettre en cohérence la culture institutionnelle et l’utilisation des technologies, ce qui a été possible grâce à une formation du personnel et au déploiement d’actions de sensibilisation.

Conclusions

La transformation numérique est un processus continu et de longue haleine en raison de l’évolution constante des technologies. Elle est à maints égards davantage vue comme une voie à suivre que comme une destination à atteindre. Quels que soient son périmètre et sa cadence, la stratégie de transformation doit être cohérente avec les objectifs et les buts institutionnels et doit bénéficier du soutien de la direction.

La gestion du changement tout au long du processus et dans l’ensemble de l’organisation est essentielle pour que les institutions tirent parti des bienfaits de la transformation et que les ressources humaines de l’institution renouvellent leur engagement et se mobilisent afin d’offrir de meilleurs services aux membres, bénéficiaires et cotisants (AISS, 2021c). Les expériences internationales, en particulier les leçons tirées de la pandémie de COVID-19, montrent que la numérisation des processus et services de sécurité sociale est indispensable pour que cet engagement se concrétise (AISS, 2022a).

Dans le contexte de la sécurité sociale, il faut souligner que la transformation numérique doit avoir pour but d’améliorer l’inclusion des usagers et de faciliter l’accès aux services. Dès lors, les changements qui reposent sur le recours à des canaux numériques par les usagers doivent aller de pair avec des stratégies en faveur de l’inclusion numérique, de manière à empêcher l’exclusion de certaines personnes, à commencer par celles qui disposent de peu de moyens d’accéder à ces canaux (UNU-EGOV et AISS, 2022). Cet enjeu est particulièrement important dans les pays d’Amérique latine et des Caraïbes, où l’accès à Internet et son utilisation dépendent du revenu des ménages et sont nettement plus faibles parmi les personnes de 65 à 74 ans (18 pour cent) et de plus de 74 ans (8 pour cent) (OCDE, 2020). En d’autres termes, les institutions de sécurité sociale doivent veiller à ce que la transformation numérique s’accompagne d’une approche inclusive en simplifiant et en améliorant les moyens de communication physiques à travers lesquels elles fournissent des services aux travailleurs âgés, aux pensionnés et aux utilisateurs qui maîtrisent mal le numérique ou n’ont qu’un accès limité à Internet (AISS, 2019a; UNU-EGOV et AISS, 2022).

Références