Continuité de l’activité et résilience dans les Amériques

Continuité de l’activité et résilience dans les Amériques

Dans le domaine de la sécurité sociale, il est largement reconnu que la résilience institutionnelle et la nécessité de garantir la continuité de l’activité sont les principales caractéristiques indispensables pour pouvoir fournir des services à la population en cas de catastrophe naturelle ou d’événement extrême imprévisible. En témoignent les efforts déployés au fil des années pour renforcer les processus, l’infrastructure et les ressources dont disposent les institutions pour faire face à diverses crises.

La pandémie de COVID-19 a agi comme un catalyseur, démontrant avec force l’importance et le rôle capital de la continuité et de la résilience pour la sécurité sociale. Cet article entend montrer comment les institutions des Amériques ont mis en œuvre les approches décrites dans les Lignes directrices de l’AISS en matière de continuité et de résilience des services et systèmes de sécurité sociale, qui ont été publiées en 2022 et mettent en lumière l’importance de la résilience institutionnelle pour la sécurité sociale.

Ces dernières années, les pays de la région ont déployé diverses initiatives de protection sociale et mené des actions innovantes et ambitieuses pour apporter des réponses immédiates et parvenir à une couverture sans précédent. Les éléments qui concourent à l’amélioration de la qualité et de la résilience de la sécurité sociale peuvent être répartis dans deux catégories, reposant l’une comme l’autre sur une grande utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC) et sur le renforcement des capacités institutionnelles: les mécanismes qui garantissent la continuité des services et les mesures adoptées pour répondre aux besoins. La pandémie a constitué un test grandeur nature pour les institutions de sécurité sociale. Elles ont réagi en mettant en place des dispositifs d’aide sociale et de sécurité sociale et/ou en permettant l’accès aux services, de manière à atténuer l’impact de la crise sur le revenu des ménages (OIT, AISS et OCDE, 2021; Palomo et al., 2022).

Le plus souvent, ces mesures ont revêtu la forme de prestations de chômage, d’un paiement anticipé des pensions contributives et de régimes d’indemnisation des arrêts maladie. Selon la situation, les conditions d’ouverture des droits ont été modifiées, la durée d’indemnisation a été allongée et/ou des allocations temporaires supplémentaires ont été versées. Des prestations de chômage temporaires ont été créées dans certains pays où il n’existait pas de dispositif d’indemnisation du chômage. Des mécanismes visant à permettre aux travailleurs de conserver leur emploi ont également été instaurés, par exemple des subventions à l’emploi, un allégement des cotisations de sécurité sociale et des prêts aux entreprises (Cejudo, Michel et De los Cobos, 2020; OIT, AISS et OCDE, 2021; Palomo et al., 2022).

Les systèmes d’information de la sécurité sociale – registres des travailleurs et des cotisations et prestations –, de même que les fichiers sociaux et fiscaux, ont été déterminants dans le déploiement de ces initiatives parce qu’ils ont permis de cibler les travailleurs du secteur formel et de repérer les travailleurs informels et à faible revenu et, le cas échéant, de verser des prestations aux personnes dépourvues de protection sociale (Cejudo, Michel et De los Cobos, 2020; OIT, 2020; Palomo et al., 2022).

Pour répondre aux nouveaux besoins et nouvelles exigences, les institutions de sécurité sociale ont mené diverses actions décrites dans la série de Lignes directrices en matière de continuité et de résilience des services et systèmes de sécurité sociale (AISS, 2022a). Ces Lignes directrices abordent des thèmes tels que la mise en œuvre de mesures de riposte aux crises, la continuité des activités et de la fourniture de services, et le renforcement des capacités et de la résilience institutionnelles.

Les institutions se sont principalement attachées à restructurer et à optimiser leurs processus métier, à faire en sorte que les services puissent être dispensés de façon numérique, à créer de nouveaux services et canaux de fourniture, à simplifier l’accès aux services pour qu’ils puissent être obtenus rapidement et facilement, à raccourcir les délais d’instruction des demandes de prestations et de services, à faire face à un volume croissant de demandes et d’opérations, à garantir la qualité des services et à améliorer les modalités de communication avec les membres (AISS, 2020; Commission technique des technologies de l’information et de la communication, 2022).

Les TIC, la capacité d’adaptation et d’innovation et le renforcement des plans de continuité de l’activité ont permis de gérer les risques de manière à garantir la continuité des systèmes d’information, des processus opérationnels et de la fourniture des services, si bien qu’il a été possible de respecter les normes de niveau de service, voire d’aller au-delà (AISS, 2021; Commission technique des technologies de l’information et de la communication, 2022).

Même si certaines initiatives avaient uniquement pour but d’apporter une réponse ou de garantir la continuité de l’activité, prises dans leur ensemble, ces mesures ont renforcé les capacités institutionnelles et aidé les institutions à concrétiser leur aspiration à devenir, à terme, des institutions résilientes, quel que soit le stade de développement auquel elles se trouvent.

Continuité et résilience

Les concepts de continuité et de résilience ont été clarifiés ces dernières années. L’Organisation internationale de normalisation (International Organization for Standardization – ISO) définit la résilience comme la «capacité d’une institution d’absorber le changement et de s’adapter à un environnement mouvant afin d’atteindre ses objectifs, de survivre et de prospérer», une définition qui montre que le renforcement de la résilience peut constituer un objectif stratégique et résulte de bonnes pratiques et d’une gestion efficace du risque (ISO, 2017). Le référentiel ITIL®4 de la Bibliothèque pour l’infrastructure des technologies de l’information (Information Technology Infrastructure Library) souligne que la résilience institutionnelle suppose: un alignement autour d’une vision et d’un objectif communs; une parfaite compréhension du contexte institutionnel; l’aptitude à assimiler le changement, à s’y adapter et à réagir efficacement; une gestion efficace du risque; une bonne gestion et une bonne gouvernance; et une diversité des compétences, du leadership, des connaissances et de l’expérience (ITIL®4, cité dans Commission technique des technologies de l’information et de la communication, 2022).

Par ailleurs, l’ISO définit la continuité de l’activité comme la «capacité d’un organisme à poursuivre la livraison de produits et la fourniture de services dans des délais acceptables à une capacité prédéfinie durant une perturbation» (ISO, 2019).

La notion de continuité de l’activité se rapporte à la capacité de rétablir l’activité le plus rapidement possible à la suite d’une perturbation voire d’une catastrophe, tandis que la résilience, qui découle de l’efficacité de l’institution, a trait à son aptitude à s’adapter à un changement pour devenir plus résistante et continuer de se développer au fil du temps (Anderson et De Tollenaere, 2020, cités dans ECLAC, 2021). Considérant ces approches, PricewaterhouseCoopers (PwC) souligne que la résilience repose sur la continuité de l’activité, mais consiste en une démarche beaucoup plus large et stratégique qui vise à renforcer le système immunitaire de l’institution (PwC, cité dans Commission technique des technologies de l’information et de la communication, 2022).

Graphique 1. Continuité de l’activité et résilience institutionnelle

Figure 1

Source: AISS, d’après PwC..

Les Lignes directrices de l’AISS en matière de continuité et de résilience des services et systèmes de sécurité sociale complètent les normes internationales existantes et d’autres séries de Lignes directrices élaborées par l’Association internationale de la sécurité sociale (AISS), et abordent des aspects de la résilience et de la continuité spécifiques au contexte de la sécurité sociale. Elles décrivent des stratégies envisageables par les institutions pour se préparer aux crises et y réagir. Elles fournissent aussi des recommandations à suivre pour garantir la continuité des services et appliquer des mesures d’urgence en cas de perturbation due à des crises ou événements extrêmes (AISS, 2022a).

Elles ont pour but: d’aider les institutions de sécurité sociale à continuer de fournir des services essentiels en cas de crise ou d’incident; à réduire l’impact de ces crises sur l’institution, notamment sur ses actifs, sur les individus et sur sa réputation; à permettre le retour à la normale des fonctions et processus le plus rapidement possible et sans perturbation; à mettre en œuvre des mesures de sécurité sociale rapidement; à améliorer la préparation de l’institution grâce à des ressources humaines et technologiques adéquates et à des mesures d’urgence; à renforcer la résilience institutionnelle et à protéger les ressources numériques critiques, en particulier les données de sécurité sociale (AISS, 2022a).

Graphique 2. Structure des Lignes directrices de l’AISS en matière de continuité de l’activité et de résilience des services et systèmes de sécurité sociale

Figure 2

Source: AISS, 2022a, et adapté de Mnisi, 2023.

Les Lignes directrices rappellent que la gouvernance et les capacités institutionnelles sont les principaux piliers de systèmes résilients et que la résilience passe impérativement par l’établissement de plans de continuité de l’activité. Les institutions de sécurité sociale doivent donc adopter une approche proactive en matière de gestion du risque, prévoir les risques potentiels, mettre en œuvre des stratégies adaptées pour en atténuer l’impact et être dotées d’une capacité de réaction rapide (Mnisi, 2023).

Expériences des institutions membres de l’AISS

L’AISS offre aux institutions de sécurité sociale un soutien constant pour les aider à se doter de stratégies de continuité de l’activité et de résilience. Plusieurs séries de Lignes directrices sont exploitées à cette fin, en particulier celles sur les TIC (AISS, 2022b), la bonne gouvernance (AISS, 2019a), la gestion des ressources humaines dans l’administration de la sécurité sociale (AISS, 2022c), la promotion du développement durable (AISS, 2022d) et la qualité des services (AISS, 2019b). Les bonnes pratiques présentées ci-après sont des exemples d’actions menées dans les Amériques.

Entreprise de technologie et d’information de la prévoyance sociale (DATAPREV), Brésil

Pour garantir un revenu minimum aux personnes vulnérables pendant la pandémie de COVID-19, l’Entreprise de technologie et d’information de la prévoyance sociale (Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social – DATAPREV) a créé un système d’échange d’informations entre plusieurs organismes afin de repérer les personnes vulnérables remplissant les conditions requises pour bénéficier d’une aide d’urgence (Auxílio Emergencial) (DATAPREV – Entreprise de technologie et d’information de la prévoyance sociale, 2023). Ce système, qui a permis un ciblage efficace de l’aide, consistait à recueillir des données complémentaires pour les enregistrer dans le Registre national d’informations sociales (Cadastro Nacional de Informações Sociais – CNIS) utilisé pour gérer les informations concernant tous les assurés et cotisants. Pour pouvoir traiter rapidement de gros volumes d’informations et assurer sans délai le versement de l’aide, DATAPREV a fait appel aux nouvelles technologies de manière à simplifier l’échange d’informations entre organismes publics.

Cette initiative a permis de toucher des milliers de Brésiliens dont les systèmes d’aide publique, d’aide à l’emploi et de sécurité sociale ne connaissaient jusqu’alors pas l’existence. DATAPREV a créé une application en ligne que tous les citoyens pouvaient utiliser pour solliciter une aide d’urgence et qui permettait de vérifier s’ils remplissaient les conditions d’ouverture des droits puis de verser l’aide. Le recours aux technologies de l’information, l’élaboration d’un plan détaillé du processus, l’utilisation d’informations à jour et la transparence des conditions d’ouverture des droits sont autant de facteurs qui ont contribué au succès de la stratégie. Les résultats obtenus et enseignements tirés ont ensuite été exploités pour fournir d’autres aides d’urgence, par exemple en faveur du secteur culturel, des travailleurs du secteur formel, des entreprises, des transporteurs et des chauffeurs de taxi indépendants.

Conseil d’assurance nationale, Grenade

Face à la pandémie de COVID-19, le Conseil d’assurance national de Grenade a, par l’intermédiaire du Régime national d’assurance (National Insurance Scheme – NIS), créé un portail Web qui lui a permis de continuer de fournir des services durant la pandémie selon le principe du «guichet unique» et en appliquant une approche centrée sur l’usager (Conseil d’assurance nationale, 2023). Cette innovation permet de gérer de manière efficiente l’intégralité du processus, depuis la réception de la demande de prestations jusqu’à la délivrance de la notification de décision. L’utilisation des TIC, l’intégration d’outils numériques de validation des données et la modification des processus métier ont contribué de façon décisive à réduire les délais de traitement et à permettre que les prestations soient versées sans erreur et dans les délais prévus, de même qu’à réduire radicalement le risque d’incohérences. Le portail garantit un accès sécurisé au moyen de mots de passe à usage unique et permet de consulter en temps réel le relevé des cotisations versées et l’état d’avancement des demandes déposées. Les équipes du service clients et des relations publiques ont été renforcées et chargées de sensibiliser les usagers et de faciliter l’adaptation au changement.

La mise en œuvre de cette stratégie a eu un impact positif sur les usagers et transforme radicalement la donne en ce qui concerne le fonctionnement de l’institution et sa résilience dans le nouvel environnement. Par ailleurs, cette innovation a impulsé une dynamique aux projets institutionnels d’adoption d’une approche numérique par défaut, qui suppose une gestion des prestations entièrement dématérialisée et respectueuse de l’environnement.

Institut de sécurité sociale du Guatemala, Guatemala

L’Institut de sécurité sociale du Guatemala (Instituto Guatemalteco de Seguridad Social – IGSS) a modifié le cadre réglementaire de telle manière que les arrêts maladie dus à la COVID-19 ne soient pas déduits des 39 semaines correspondant à la durée maximale de versement des indemnités de maladie (Institut de sécurité sociale du Guatemala, 2023). Cette mesure avait pour but d’amortir l’effet des difficultés économiques induites par la pandémie et d’atténuer la baisse de ressources des travailleurs, qui, en cas de maladie autre que la COVID-19, ont pu percevoir leurs indemnités pendant l’intégralité de la durée d’indemnisation prévue. Pour mettre en œuvre cette mesure, il a fallu optimiser la procédure de demande de prestations d’incapacité et adapter le système d’information sur le paiement de prestations.

Ces améliorations ont permis de raccourcir le délai de réponse, de traiter un gros volume de demandes en instance et d’effectuer les paiements avec efficience et efficacité. Leur impact a été particulièrement positif, étant donné qu’en 2022 les arrêts de travail pour COVID-19 ont été aussi nombreux que les arrêts de travail dus à d’autres maladies. Les actions menées ont amélioré la qualité de la fourniture de services, rehaussé l’image de l’institution et contribué à la création du dossier électronique. Il est ressorti de l’évaluation des résultats que l’IGSS devait recourir aux TIC pour tous les processus de gestion des prestations, renforcer les capacités et compétences de son personnel, consolider sa stratégie de gestion du changement et améliorer sa capacité de gestion des risques.

Derrama Magisterial, Pérou

Face aux mesures de distanciation sociale imposées par la pandémie de COVID-19, Derrama Magisterial, au Pérou, a créé de nouvelles modalités d’affiliation des enseignants, leur offrant la possibilité de s’affilier eux-mêmes par l’intermédiaire de son site Web ou par téléphone (Derrama Magisterial, 2023). L’institution a en particulier veillé à offrir aux enseignants vivant dans des lieux éloignés de ses agences la possibilité de s’affilier rapidement et de manière sécurisée. Le portail Web et l’application mobile permettent aux membres d’accéder à différents services et de consulter le solde et les mouvements de leur compte individuel. La dématérialisation complète de la gestion de l’affiliation a sensiblement réduit le nombre de demandes à contrôler en raison d’incohérences au niveau des informations fournies sur les formulaires et a évité la perte de documents.

L’optimisation de la procédure d’affiliation et l’utilisation des technologies de l’information ont joué un rôle central dans l’amélioration de la qualité des services fournis aux nouveaux membres. Le renforcement des capacités du service téléphonique a conduit à une augmentation du nombre d’affiliations effectives. La validation de l’identité des enseignants au moyen du système de reconnaissance faciale biométrique mis à disposition par le Registre national d’identification et d’état civil (Registro Nacional de Identificación y Estado Civil) garantit la validité des opérations contractuelles effectuées par les membres de Derrama Magisterial.

Cercle catholique ouvrier de l’Uruguay mutualiste, Uruguay

Début 2022, le Cercle catholique ouvrier de l’Uruguay mutualiste (Círculo Católico de Obreros del Uruguay Mutualista) a été confronté à un véritable défi organisationnel lorsqu’il a été désigné pour intégrer à ses membres 18 000 des 50 000 membres jusqu’alors affiliés à une autre compagnie d’assurance maladie mutualiste, contrainte de cesser son activité pour cause de faillite (Cercle catholique ouvrier de l’Uruguay mutualiste, 2023). Cet événement, qui a eu une incidence sur l’environnement dans lequel fonctionnent les prestataires du système de soins de santé intégré de l’Uruguay, a obligé le Cercle catholique ouvrier de l’Uruguay mutualiste à élaborer un plan stratégique pour renforcer dans des délais très brefs ses capacités opérationnelles, technologiques et sanitaires. La stratégie mise en œuvre a fourni une solution résiliente et a atténué les risques liés à la forte extension de la couverture et au délai court dans lequel il fallait ajuster et adapter l’organisation dans son ensemble à la nouvelle réalité.

L’approche retenue, axée sur les personnes, a permis de garantir la continuité, la qualité et la rapidité de la fourniture des services de santé. Elle a aussi préservé l’emploi des travailleurs de l’ancienne compagnie d’assurance mutualiste réembauchés par le Cercle catholique ouvrier de l’Uruguay mutualiste. L’utilisation des TIC, la réorganisation de l’offre de services à la suite de l’acquisition et de la rénovation de l’infrastructure de santé, l’optimisation des espaces aux différents niveaux de soins et l’amélioration de l’accessibilité géographique des services ont garanti l’adaptabilité et la qualité des services. Le processus a reposé sur les dispositions de la législation, des décrets et des accords signés entre les parties impliquées. L’application des principes de bonne gouvernance, de responsabilité, de transparence et de participation a facilité la recherche d’un consensus et le processus décisionnel.

Résultats

Le tableau 1 récapitule les résultats obtenus par ces institutions grâce à la mise en œuvre de projets de transformation numérique.

Tableau 1. Résultats obtenus grâce à la mise en œuvre de projets de transformation numérique
Institution Résultats obtenus
DATAPREV, Brésil
  • Le premier versement de l’aide d’urgence a été effectué six jours après la publication de la loi à 11,9 millions de citoyens.
  • 68 millions de citoyens ont reçu l’aide d’urgence.
  • 118 millions de citoyens (bénéficiaires et membres de leur famille) en ont bénéficié.
NIS, Grenade
  • Le nombre de demandes papier a diminué de 85%.
  • Le nombre de visites dans les agences a diminué de 65%.
  • En février 2023, 4 172 demandes avaient été reçues par l’intermédiaire du portail Web.
IGSS, Guatemala
  • 95% des arrêts maladie pour COVID-19 qui étaient en instance ont été traités sans délai.
  • Le délai nécessaire pour instruire les arrêts maladie a diminué.
Derrama Magisterial, Pérou
  • 7 918 affiliations ont été enregistrées au cours de la période 2020-2022.
  • 56% de ces affiliations émanaient d’enseignants vivant dans des régions éloignées.
  • 68% des affiliations ont été gérées par téléphone, 8% par Internet et 24% physiquement.
  • Le nombre de demandes nécessitant un contrôle (en raison d’incohérences) a diminué de 82% par rapport à 2019.
Cercle catholique ouvrier de l’Uruguay mutualiste, Uruguay
  • 18 000 nouveaux membres ont été affiliés (soit une hausse de 20%).
  • 500 nouveaux salariés ont été intégrés (soit une hausse de 20%).
  • Acquisition auprès de l’ancienne compagnie d’assurance mutualiste d’un complexe médical proposant des services médicaux hautement spécialisés.
  • Augmentation des recettes tirées du paiement des primes et des cotisations sociales et de la vente de services dans le complexe médical acquis.
  • Reprise des actifs technologiques de l’ancienne compagnie d’assurance mutualiste.

Principaux facteurs de réussite

La gouvernance et les capacités institutionnelles sont des éléments essentiels pour renforcer la résilience des institutions. En Uruguay, le Cercle catholique ouvrier de l’Uruguay mutualiste a traité les défis liés à un événement extérieur comme une chance à saisir pour croître et se renforcer. La gouvernance et une évaluation précise des capacités institutionnelles ont permis à l’équipe de direction d’accomplir un travail coordonné et efficace pour atteindre les objectifs et respecter les engagements définis avec l’ensemble des parties prenantes, en particulier avec les nouveaux partenaires de l’institution.

Une gestion du risque adaptée permet d’atteindre les objectifs visés et d’obtenir les résultats attendus. Dans le cas de DATAPREV, au Brésil, une gestion des risques adaptée et la mise à disposition rapide d’informations actualisées par les institutions publiques – afin d’identifier les personnes ouvrant droit à l’aide d’urgence –, de même que la modification des calendriers de paiement, ont permis d’atteindre les objectifs fixés et de tirer des enseignements de l’expérience pour la mise en place d’autres mesures de protection sociale. Dans le cas du NIS, à la Grenade, le conseil d’administration et la direction ont assuré un suivi de la mise en œuvre du projet pour s’assurer que les objectifs étaient atteints et pour atténuer correctement les risques. Quant à l’IGSS, au Guatemala, il a pu, grâce aux résultats obtenus, comprendre qu’il devait améliorer ses capacités de gestion des risques.

L’adoption d’une stratégie de communication claire, simple et transversale permettant de diffuser des données sur les événements générateurs de risques et les leçons tirées est source de sécurité pour le processus de changement et contribue à faire naître une culture de gestion du risque. En Uruguay, le Cercle catholique ouvrier de l’Uruguay mutualiste a mis sur pied des équipes de travail pluridisciplinaires et élaboré une stratégie de communication efficace, ce qui a permis l’implication et la participation de toutes les parties prenantes internes et externes (autres institutions, syndicats, travailleurs et partenaires). De même, Derrama Magisterial a radicalement modifié ses méthodes de communication, renforçant ses centres d’appels et utilisant des stratégies multicanal pour toucher ses membres.

L’utilisation des TIC, la transformation numérique et l’innovation jouent un rôle central dans le développement de la résilience opérationnelle et organisationnelle parce qu’elles permettent de planifier des actions pour renforcer l’organisation, de restructurer et d’optimiser les processus et de définir de nouveaux scénarios pour répondre avec plus de souplesse et de rapidité à une demande croissante de services. Dans le cas de DATAPREV au Brésil, du NIS à la Grenade, de l’IGSS au Guatemala, de Derrama Magisterial au Pérou et du Cercle catholique ouvrier de l’Uruguay mutualiste en Uruguay, les technologies et les capacités d’innovation ont fait la différence et ont permis d’adopter des mesures rapidement, de garantir la continuité de l’activité et de renforcer la résilience de l’institution.

Conclusions

La résilience des institutions a trait à leur capacité à gérer les risques, à s’adapter et à réagir au changement et, dans une large mesure, à l’efficacité des solutions mises en place en cas de crise ou d’incident et à la rapidité avec laquelle elles sont déployées. La continuité de l’activité et la résilience institutionnelle doivent être gérées par le biais d’un processus d’amélioration exigeant d’assurer un suivi permanent des progrès et d’ajuster les plans d’urgence et de continuité pour que les objectifs institutionnels soient atteints. La résilience prépare les institutions à affronter les risques et les menaces en les considérant comme une chance à saisir pour se développer et devenir plus fortes.

Si les concepts de résilience et de continuité ne sont pas nouveaux, la crise provoquée par la pandémie de COVID-19 a agi comme un catalyseur parce qu’elle a sensibilisé les institutions de sécurité sociale à la nécessité de mettre cette occasion à profit pour devenir plus résilientes en améliorant leurs capacités à s’adapter, à évoluer et à affronter de futures crises de manière plus agile (AISS, 2020). D’une certaine manière, il existe une dualité entre l’agilité dont doit faire preuve l’institution pour réagir à un événement inattendu et le fait de disposer des capacités nécessaires pour affronter cet événement. C’est cette relation qui crée des institutions résilientes. Les sociétés ne peuvent être résilientes que si les institutions de sécurité sociale le sont.

À cet égard, dans les Amériques, ces institutions se sont dotées de capacités de riposte aux crises ces dernières années, à la fois pour garantir la continuité de l’activité et pour offrir de nouveaux services et nouveaux programmes sociaux dans un laps de temps très court, de manière à répondre aux besoins urgents de la population touchée. Comme le montre cet article, elles y sont parvenues en s’appuyant sur les technologies, sur des stratégies de communication, sur des cadres de gestion des risques, sur leurs ressources humaines et sur une gouvernance institutionnelle solide.

Enfin, il ne faut pas oublier que le partage d’expériences est une clé du succès lorsque l’on veut créer des institutions de sécurité sociale plus résilientes et plus à même de riposter aux crises. Cet article et d’autres en lien avec le sujet, de même que les Lignes directrices de l’AISS en matière de continuité et de résilience des services et systèmes de sécurité sociale et autres ressources et événements connexes aident les institutions à renforcer leurs capacités.

Références

AISS. 2019a. Lignes directrices de l’AISS en matière de bonne gouvernance. Genève, Association internationale de la sécurité sociale.

AISS. 2019b. Lignes directrices de l’AISS en matière de qualité des services. Genève, Association internationale de la sécurité sociale.

AISS. 2020. Continuité des services de sécurité sociale en période de COVID-19: aperçu des expériences des pays. Genève, Association internationale de la sécurité sociale.

AISS. 2021. Au-delà de la COVID-19: vers des systèmes de protection sociale inclusifs et résilients. Genève, Association internationale de la sécurité sociale.

AISS. 2022a. Lignes directrices de l’AISS en matière de continuité et de résilience des services et systèmes de sécurité sociale. Genève, Association internationale de la sécurité sociale.

AISS. 2022b. Lignes directrices de l’AISS en matière de technologies de l’information et de la communication. Genève, Association internationale de la sécurité sociale.

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AISS. 2022d. Lignes directrices de l’AISS en matière de promotion de l’emploi durable. Genève, Association internationale de la sécurité sociale.

CEPALC. 2021. Instituciones resilientes para una recuperación transformadora pospandemia en América Latina y el Caribe: aportes para la discusión. Santiago de Chile, Commission économique pour l'Amérique latine et les Caraïbes.

Cejudo, G.; Michel, C; De los Cobos, P. 2020. Policy responses to the pandemic for COVID-19 in Latin America and the Caribbean: The use of cash transfer programs and social protection information systems (Policy documents series No 24). Panama, Bureau régional de l'Amérique latine et des Caraïbes du Programme des Nations Unies pour le développement.

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DATAPREV - Entreprise de technologie et d'information de la prévoyance sociale. 2023 [À paraître]. Aide d’urgence (Bonnes pratiques en sécurité sociale). Genève, Association internationale de la sécurité sociale.

Derrama Magisterial. 2023 [A paraître]. Automatisation de la procédure d’affiliation des enseignants: gestion de la sécurité sociale (Bonnes pratiques en sécurité sociale). Genève, Association internationale de la sécurité sociale.

Institut de sécurité sociale du Guatemala. 2023 [À paraître]. La technologie à l’appui du développement: modifier le règlement et adapter le système de calcul du délai maximal de versement des indemnités de maladie, hors période de COVID-19 (Bonnes pratiques en sécurité sociale). Genève, Association internationale de la sécurité sociale.

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