El objetivo de las instituciones de seguridad social es conceder unas prestaciones muy necesarias a las personas adecuadas, con el importe correcto y en el plazo oportuno, prestando servicios de calidad de manera eficiente y con el mínimo riesgo. La mejor forma de lograrlo es priorizar la estabilidad, garantizar una gestión precisa y evitar la incertidumbre. Por ende, la innovación puede llevar a las instituciones de seguridad social a salir de su zona de confort. Sin embargo, en esta época convulsa caracterizada por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (entorno VUCA; Bennet y Lemoine, 2014), las instituciones de seguridad social que no tienen capacidad para cambiar y transformarse se exponen a riesgos importantes. Por lo tanto, la innovación y el riesgo no pueden ignorarse sin más, sino que el reto consiste en encontrar el equilibrio justo entre la transformación necesaria y el posible riesgo.

Este análisis se centra en el papel que desempeñan los dirigentes en la innovación, así como en las motivaciones y el margen para la innovación en el ámbito de la seguridad social. Se basa en los debates con los responsables de la innovación, así como de la investigación, la planificación y el desarrollo o la transformación institucionales, celebrados en las mesas redondas de directivos y en los webinarios organizados por la Asociación Internacional de la Seguridad Social (AISS) desde 2021 (véase el recuadro al final del artículo).

En febrero de 2023 (AISS, 2023) se publicó un primer análisis acerca de la innovación mediante la colaboración en la seguridad social, en relación con la plataforma de innovación colaborativa de la AISS. Próximamente estarán disponibles otros artículos que examinarán la preparación de las instituciones y los factores culturales que ayudan a fomentar y mantener la innovación.

Orígenes, naturaleza y motor de la innovación

La motivación para la innovación y el papel de los dirigentes

Los dirigentes desempeñan un papel fundamental en la promoción de la innovación (Keeley y otros, 2013). El director general debe animar e inspirar a la institución a innovar continuamente (AISS, 2019). En los casos de las instituciones que han obtenido buenos resultados en materia de innovación, la alta dirección tiene una visión y establece el nivel de ambición en materia de cambio. En este sentido, se trata de encontrar el equilibrio entre audacia y pragmatismo. Los dirigentes deben transmitir a las partes interesadas la intención y las aspiraciones de la institución en materia de innovación y marcar el rumbo. Asimismo, deben motivar y ayudar a superar la inercia en la institución —debida, por ejemplo, a la falta de coordinación entre líneas de trabajo— y ayudar a mantener el impulso durante la transformación (Kegan y Lahey, 2009). Los dirigentes promueven el cambio y crean las condiciones que los empleados necesitan para asumir riesgos aceptables, lo que consiguen confiriéndoles legitimidad y seguridad psicológica para que puedan invertir tiempo y recursos institucionales en la innovación, así como aplaudiendo y recompensando sus esfuerzos. Al conferir a los dirigentes la autoridad y la responsabilidad sobre las iniciativas de innovación, se fomenta la creatividad. El liderazgo garantiza la armonización en los ámbitos estratégico e institucional, así como la disciplina, ya que los responsables de la innovación deben rendir cuentas por sus resultados (Ross, Beath y Moker, 2019). También proporcionan los recursos y velan por la rentabilidad de las inversiones en innovación. Por último, una comunicación eficaz ascendente y descendente permite resolver problemas con rapidez, como los provocados por las limitaciones en el marco jurídico, la fragmentación de las políticas públicas y la escasez de recursos.

Liderazgo a nivel gubernamental

En muchos países, la motivación y el apoyo a la innovación en el ámbito de la seguridad social proceden de los departamentos del Gobierno central o de los ministerios correspondientes. Después se aplican las iniciativas innovadoras en colaboración con las instituciones de seguridad social.

El sistema sanitario húngaro se organiza en torno a una caja del seguro de enfermedad única que proporciona cobertura sanitaria a prácticamente toda la población. De las listas de espera de los hospitales se encargan los proveedores de atención de salud bajo la supervisión de la Administración de la Caja Nacional del Seguro de Enfermedad (Nemzeti Egészségbiztosítási Alapkezelő). El ministerio correspondiente, preocupado por los excesivos retrasos en la prestación de servicios de atención de salud, decidió crear un registro electrónico denominado Registro Nacional Institucional de Listas de Espera o sistema SOR_REND. El sistema conecta a los proveedores de atención de salud, controla la disponibilidad de atención especializada en tiempo real y dirige a los pacientes a los proveedores disponibles. Todos los pacientes pueden hacer un seguimiento de las listas de espera y de las listas de citas en el registro electrónico. Esta iniciativa ha contribuido considerablemente a reducir las listas de espera desde 2012.

El Instituto Nacional de Seguridad Social (Instituto Nacional do Seguro Social – INSS) del Brasil es el organismo encargado del pago de las prestaciones de jubilación, fallecimiento, enfermedad e invalidez, entre otras, de conformidad con la ley relativa a la seguridad social. A partir de 2019, realizó cambios innovadores en su interfaz de usuario. Se aceleró el ritmo de la innovación gracias a la modernización interdepartamental emprendida por la Secretaría de Estado de Digitalización y Modernización Administrativa (Secretaria de Estado da Digitalização e Modernização Administrativa) (Sikkut, 2022). Desde 2019, la transformación de la seguridad social ha sido una prioridad política, ya que el aumento de la demanda de servicios asociado a la relativa falta de personal había dado lugar a esperas excesivas para los servicios (AISS, 2020). En este proceso, el consejo de administración del INSS y su equipo directivo asumieron un papel más activo para priorizar las inversiones encaminadas a la modernización. La implicación de la alta dirección reforzó la coherencia y la sostenibilidad de las iniciativas del INSS en materia de modernización, como se expuso en el webinario sobre las experiencias institucionales y la plataforma de innovación colaborativa de la AISS en abril de 2023.

La Oficina Nacional del Seguro Social de Estonia (Estonian Social Insurance Board – ENSIB), institución gubernamental dependiente del Ministerio de Asuntos Sociales, se encarga de administrar y aplicar la legislación en materia de seguridad social y bienestar. Estonia es un país muy digitalizado en el que el Gobierno aplica un planteamiento centralizado de la innovación digital. En 2020 se puso en marcha el proyecto “Prestación de servicios proactiva para las personas con discapacidad” (Proactive service provision for disabled people). La automatización del proceso para solicitar prestaciones de invalidez tenía como objetivo reducir los costos de personal habida cuenta de que los médicos tenían que dedicar mucho tiempo al examen de las solicitudes. En este proceso, la labor realizada por la Oficina del Gobierno (Government office) y el Departamento de Innovación del Ministerio de Asuntos Sociales (Ministry of Social Affairs Innovation department) fue de gran ayuda para la ENSIB. Además, las partes interesadas en el proceso de transformación digital destacaron como factor de éxito la función de la gestora de proyectos en innovaciones específicas, al contribuir con sus habilidades de liderazgo a la innovación colaborativa (Nõmmik y Lember, 2021).

Liderazgo en las instituciones de seguridad social

En algunos casos, los dirigentes de las instituciones de seguridad social, que desarrollan la capacidad sistémica de innovar, inspiran y fomentan la innovación.

El Consejo de Seguridad Social de Rwanda (Rwanda Social Security Board – RSSB) es un organismo gubernamental que gestiona seis regímenes de seguridad social, a saber, las pensiones, los riesgos profesionales, el seguro médico, las prestaciones por licencia de maternidad, el seguro de enfermedad comunitario y un régimen de ahorro a largo plazo. Este último, destinado a los trabajadores de la economía informal, fue creado por el Ministerio de Finanzas y puesto en marcha por el RSSB. Como se explicó en el webinario para presentar la plataforma de innovación colaborativa de la AISS celebrado en febrero de 2023, la alta dirección de la institución tenía una visión clara sobre la transformación del RSSB en una organización basada en los afiliados y en los datos para 2025. Para lograrlo, está renovando la estructura de la institución y la gobernanza, y vela por que los miembros del consejo de administración y la alta dirección se comprometan con las estrategias de innovación (véase AISS, 2019). También pretende tener más autoridad de gestión en materia de compras y recursos humanos.

La Organización de la Seguridad Social de Malasia (Pertubuhan Keselamatan Sosial – PERKESO) es un organismo oficial dependiente del Ministerio de Recursos Humanos del país. Proporciona prestaciones a los trabajadores del sector privado en caso de accidentes en el lugar de trabajo, emergencias, enfermedades profesionales y fallecimiento. Los representantes del sector empresarial en el consejo de administración de la institución ejercieron presión para que modernizara su oferta de servicios y siguiera siendo pertinente para los usuarios. Así pues, se reformó la infraestructura y la capacidad de innovación de la PERKESO (Yapp, 2021). La institución ya disponía de cierta autonomía en materia de gestión, por ejemplo, podía establecer sus sistemas de remuneración, lo que facilitó la contratación de personal para llevar a cabo su estrategia de modernización, como se expuso en el webinario de la AISS de febrero de 2023.

La Caja Colombiana de Subsidio Familiar (COLSUBSIDIO) es una de las instituciones más innovadoras del país. Proporciona subsidios familiares y prestaciones complementarias en metálico y en especie a las familias, que van desde servicios de salud hasta vivienda, educación, cultura y deportes. En 2015, la dirección estableció un sistema de innovación estructurado mediante la inversión en los recursos humanos, los procesos y la infraestructura. Creó un Centro de Innovación para fomentar una cultura de la innovación y lo dotó de recursos propios. COLSUBSIDIO parte del principio de que existen distintos tipos de innovación que necesitan diferentes formas de liderazgo. Una de las principales tareas de su Centro de Innovación es incitar a los dirigentes a dedicar más tiempo a actividades orientadas al futuro. Utiliza el concepto de horizontes de innovación, que se describe a continuación. COLSUBSIDIO presentó esta práctica en el webinario celebrado en abril de 2023.  

Definición y tipos de innovación

El potencial para innovar en el ámbito de la seguridad social depende del conjunto de contingencias cubiertas, de la magnitud de la población cubierta, de la diversidad y de la adecuación de los canales de prestación de servicios, así como de la complejidad de la organización del sistema y de su funcionamiento. Keeley y otros (2013) definieron diez tipos de innovación en tres ámbitos principales (véase también Deloitte, 2023), a saber, la configuración (modelo operativo o sistema de negocio), la oferta (productos o servicios principales) y la experiencia (atención al afiliado).

Gráfico 1. Tipos y ámbitos de innovación.

Configuración

Oferta

Experiencia

Fuente: Adaptado de Keeley y otros (2013).

Si bien la innovación suele asociarse a la oferta de productos y al rendimiento, la mayoría de las iniciativas de innovación transformadora combinan varios de los ámbitos de innovación mencionados. A continuación se presentan ejemplos sobre distintos tipos de innovación:

Cuadro 1. Ejemplos sobre el uso de los tipos de innovación

	Configuración	Oferta	Experiencia
RSSB – Rwanda Plataforma IMIsanzu sobre las cotizaciones		Servicio	Canal Participación de los usuarios
PERKESO – Malasia Indemnización por accidente mediante una solicitud realizada por los servicios de emergencia	Red Proceso	Sistema de productos	Canal Participación de los usuarios
ENSIB – Estonia Automation of disability application	Red Proceso	Sistema de productos	Canal Participación de los usuarios
Fuente: AISS.

En enero de 2023, el RSSB de Rwanda estrenó la plataforma digital IMIsanzu, que proporciona información sobre las cotizaciones que han abonado los usuarios. Para los trabajadores de la economía informal, esta iniciativa es fundamental para incentivarles a seguir cotizando, tanto al fondo de jubilaciones como al de enfermedad, ya que suelen cotizar de forma irregular. Gracias a esta plataforma pueden reanudar los pagos sabiendo qué cotizaciones tienen acumuladas y cuáles se tienen en cuenta para adquirir el derecho a prestaciones. Para el diseño del servicio se contó con la participación de asociaciones de la economía informal y de organizaciones no gubernamentales (ONG).

En Malasia, la PERKESO vinculó sus sistemas con los de los profesionales de la salud para que, en caso de accidente, el paciente no tuviera que realizar la solicitud de indemnización. En caso de emergencia, el personal médico puede comprobar si los solicitantes cumplen los requisitos para recibir prestaciones en caso de accidentes de trabajo y rehabilitación introduciendo el documento nacional de identidad de las víctimas de accidentes. Para ello, fue necesario establecer una colaboración entre diferentes agentes del ámbito de los servicios de emergencia.

En Estonia, la ENSIB puso en práctica el proyecto “Prestación de servicios proactiva para las personas con discapacidad” mencionado anteriormente en este artículo. La Cámara Estonia de Personas con Discapacidad (Estonian Chamber of Disabled People) ayudó a realizar entrevistas con el grupo de destinatarios.

Asimismo, en materia de innovación, también hay que tener en cuenta si la innovación implica únicamente medidas de mejora de la eficacia (actividades principales del horizonte 1, que estén relacionadas sobre todo con el rendimiento de los productos y con los procesos operativos), o un mayor despliegue de medidas probadas (iniciativas adyacentes en los sistemas de productos y servicios del horizonte 2), o bien actividades de exploración (medidas transformadoras del horizonte 3, que implican otros elementos de configuración y experiencia del usuario). El siguiente gráfico ilustra los tres horizontes.

Gráfico 2. Matriz “ambición de la innovación”.

Fuente: Nagji y Tuff (2012).

En Colombia, COLSUBSIDIO optó por una definición sencilla pero exhaustiva de la innovación, que comprende toda la gama de actividades que forman parte de su cartera, así como las áreas de apoyo. Por ello, las innovaciones deben estar en consonancia con su estrategia operativa y demostrar su eficacia y valor añadido para los usuarios (por ejemplo, demostrar la mejora de la cobertura o de la oferta de servicios). De acuerdo con el modelo de innovación anterior, la institución de seguridad social distingue entre las innovaciones que aportan:

• cambios incrementales en las actividades principales para mejorar la eficiencia en la producción y el suministro de los productos y los servicios existentes;
• mejoras marginales en los productos y servicios para ofrecer una mejor protección y mejorar la calidad de la experiencia del usuario, y también;
• innovaciones transformadoras que pueden afectar a toda la creación de valor y al modelo operativo de la organización.

El INSS del Brasil innovó en primer lugar con soluciones digitales centradas en la atención al afiliado, especialmente en cuanto a la automatización de los procesos (AISS, 2020). Los nuevos servicios se diseñan y ponen a disposición de los usuarios siguiendo un modelo que prioriza el formato digital. En Malasia, la PERKESO ha adoptado otra estrategia. Tras haber logrado recientemente importantes hitos en la migración de la gestión de las actividades principales para pasar a sistemas de gestión modular abierta, ahora define la innovación como la búsqueda de soluciones prácticas a los problemas que perciben los usuarios y la aplicación de cambios concretos. Las soluciones innovadoras tienen que ser escalables y rentables. No deben restringirse a los productos digitales y deben contribuir a humanizar las relaciones entre la seguridad social y los agentes sociales.

El RSSB de Rwanda aborda la transformación desde una perspectiva integral, que engloba los procesos y los servicios esenciales, así como la gobernanza y la gestión.

En Francia, la Unión de Cajas Nacionales de Seguridad Social (Union des caisses nationales de sécurité sociale – UCANSS), estructura que presta servicios a todas las ramas de la seguridad social, ha creado un laboratorio de innovación que se ocupa de los procesos de transformación internos. Por su parte, los centros de innovación de las diferentes ramas de la seguridad social se centran en el desarrollo de productos y servicios específicos.

Si bien el margen para la innovación también depende del nivel de desarrollo y de la madurez de la seguridad social en cada país —en los sistemas de seguridad social nuevos predominarían las actividades del horizonte 1—, en realidad coexisten todos los tipos de innovación, pues se prueban nuevos productos y servicios mientras se mejoran los sistemas principales. La aparición de nuevos sistemas basados en la nube que afectan a la gestión de las actividades principales, así como la evolución hacia el uso prioritario de las soluciones digitales y móviles para los servicios, hace que siga siendo necesario innovar en el ámbito de los sistemas principales, incluso en las instituciones de seguridad social maduras. Las innovaciones en materia de gobernanza y gestión que conllevaron los cambios transformadores del RSSB, tienden a ser menos visibles y más difíciles de lograr en las instituciones de seguridad social porque ponen a prueba su inercia natural debida a los sistemas jerárquicos verticales y a la aversión al riesgo (Magnusson y otros, 2021).

Naturaleza de la innovación y tipos de liderazgo

El ámbito de aplicación y el significado de la innovación en el ámbito de la seguridad social varía en función del contexto y de las circunstancias específicas de cada institución. Se necesitan diferentes formas de liderazgo para cada tipo de innovación. En el siguiente cuadro se presentan diferentes horizontes de innovación y los correspondientes atributos de liderazgo necesarios para ello.

Tabla 2. Formas de liderazgo en función del horizonte

	Horizonte 1	Horizonte 2	Horizonte 3
Franja temporal	De uno a dos años	De dos a cuatro años	Cinco años o más
Usuarios	Usuarios actuales	Personas identificadas como no usuarias	Usuarios desconocidos
Productos, servicios o procesos	Existentes	Soluciones emergentes	Productos, servicios o procesos totalmente nuevos
Naturaleza de las innovaciones	Mejora	Aumento	Exploración
Objetivo de las actividades	Proteger y ampliar las principales áreas de negocio Atención puesta en la ejecución y la excelencia operativa Procesos institucionalizados reproducibles	El objetivo es crear nuevos modelos de negocio, que impliquen nuevas soluciones y la ampliación de los productos y áreas de negocio	Crear nuevos conceptos de negocio que se puedan convertir en iniciativas de crecimiento (en el horizonte 2)
Nombre que reciben los dirigentes	Directores	Emprendedores	Visionarios
Atributos de los dirigentes	Disciplina Coherencia Fiabilidad	Tendencia a dejarse llevar por las ideas Diligencia para crecer y ofrecer nuevas soluciones a nuevos usuarios Limitación de los riesgos para la institución	Confianza para cuestionarse el nivel de comprensión y conocimientos propios Tolerancia con respecto a la ambigüedad Aceptación del riesgo
Talento o competencias	Control de los procesos Conocimientos técnicos actualizados	Busca oportunidades para crear nuevos negocios Competencias para colaborar con distintos papeles funcionales Hace crecer y estructura las organizaciones	Se basa en las lecciones aprendidas y en los hallazgos casuales (serendipia) para descubrir Empatía con los usuarios Trabajo multidisciplinario Pensamiento crítico
Fuente: Adaptado de Wharton Business School (2023).

Uno de los ejemplos de liderazgo en materia de innovación correspondiente al horizonte 1 (mejoras incrementales en las actividades principales) son los sistemas digitales de automatización basada en datos que mejoran la seguridad y el rendimiento de los servicios básicos y generan ahorros (AISS, 2022). La Caja Estatal del Seguro Social de la República de Lituania (State Social Insurance Fund Board of the Republic of Lithuania – SSIFB) brinda un ejemplo de liderazgo en materia de innovación que se ajusta al horizonte 2. Para automatizar las tareas a gran escala, la SSIFB puso en marcha un programa encaminado a mejorar las competencias del personal administrativo. Se dirigía a trabajadores que se encargaban desde hacía 15 años de la tramitación de las solicitudes de prestaciones. La dirección tuvo que convencerlos para que adquirieran nuevas competencias como probadores beta (especialistas en probar las novedades). Tuvieron que formarse en el lenguaje de consulta estructurado (Structured Query Language – SQL) y adquirir competencias básicas para realizar pruebas. Hubo que convencerlos de las ventajas individuales y organizativas de la digitalización para vencer su resistencia y miedo. Por lo que respecta al horizonte 3, un ejemplo de innovación sería la inversión en toda la gama de soluciones digitales, desde equipos informáticos digitales hasta nuevas plataformas digitales, que permiten el intercambio de datos. Por ejemplo, el Instituto Federal de Alemania del Seguro de Pensiones (Deutsche Rentenversicherung Bund – DRV Bund), emprendió un proyecto semejante en 2020, que se prolongará durante los próximos diez años. Para ello, será necesario que los dirigentes justifiquen las inversiones basándose en futuras reducciones de costos teniendo en cuenta que los datos digitales de la seguridad social son un valor esencial para el ecosistema de toma de decisiones de la administración.

Las instituciones y la alta dirección tienden a dar prioridad a los horizontes 1 y 2 (ampliar soluciones probadas). Para lograr cambios más transformadores, los dirigentes de la seguridad social deben dedicar mucho más tiempo y esfuerzo a preparar a sus instituciones para el futuro (Magnusson y otros, 2021). Para facilitar el proceso, COLSUBSIDIO define los métodos de medición del rendimiento individual vinculados a la innovación. Entre ellos, figuran, por ejemplo, un número mínimo de iniciativas anuales, el número de trabajadores que participan en las iniciativas y los procesos de innovación cada año, y los objetivos de formación del personal. Además, gracias a factores sociales como la reputación (o la marca) de COLSUBSIDIO como institución innovadora, mejoran los resultados en materia de innovación. El personal recibe reconocimiento mediante premios a la innovación y elogios por su contribución a las prácticas innovadoras. Todos estos factores motivan y animan al personal a crear y seguir innovando.

Consideraciones finales

La innovación en el ámbito de la seguridad social va más allá de las iniciativas para impulsar la eficiencia en las actividades principales. En muchos casos, el afán por lograr la eficiencia operativa se combina con otras formas de innovación que transforman de manera más radical la forma en que las instituciones de seguridad prestan sus servicios y actúan en beneficio de sus usuarios.

Los miembros de la AISS han formulado distintas estrategias de innovación y estilos y modelos de liderazgo, que confirman el papel fundamental que desempeñan los dirigentes para iniciar y mantener proyectos innovadores.

Los dirigentes deben superar el reto de combinar el fomento de la creatividad, que se relaciona con la divergencia, la ambigüedad y los riesgos, con la excelencia operativa, asociada con la disciplina y la minimización de los riesgos en la ejecución (Magnusson y otros, 2021). En otras palabras, es necesario adoptar decisiones cada vez más precisas y rigurosas con la ayuda de herramientas, procesos y análisis basados en datos, así como recurrir al pensamiento crítico y a los métodos de pensamiento de diseño (design thinking) para abordar la incertidumbre y resolver problemas más complejos (AISS, 2022). Para ello, es necesario promover la innovación mediante una serie de capacidades institucionales bien integradas.

Referencias