Innovar mediante la colaboración en la seguridad social: Experiencias de los miembros de la AISS

Innovar mediante la colaboración en la seguridad social: Experiencias de los miembros de la AISS

La capacidad de innovación es un elemento clave para la mejora de la seguridad social. Para propiciar la innovación en las instituciones e integrarla en los procesos institucionales se necesita una visión estratégica, liderazgo y el compromiso de promover la creatividad y la colaboración entre las unidades y los equipos.

En el Foro Mundial de la Seguridad Social (WSSF) celebrado en Marrakech (Marruecos) del 24 al 28 de octubre de 2022 se presentaron algunas experiencias excepcionales de innovación en el ámbito de la seguridad social. En una sesión titulada Colaborando para promover la innovación en la seguridad social se destacaron los elementos necesarios para que las instituciones de seguridad social cuenten con una importante capacidad de innovación y se presentó la plataforma de innovación colaborativa de la AISS. Esta actividad de la Asociación Internacional de la Seguridad Social (AISS) promueve la innovación en la seguridad social mediante enfoques colaborativos internacionales con el objetivo de ayudar a las instituciones miembros a elaborar proyectos novedosos y crear o reforzar su capacidad de innovación permanente.

En este artículo se analizan las experiencias relacionadas con la innovación presentadas por tres instituciones en el WSSF a saber, la Institución del Seguro Social (Kansaneläkelaitos – Kela) de Finlandia, el Ministerio de Empleo y Desarrollo Social (Employment and Social Development Canada – ESDC) del Canadá y el Consejo de Administración del Fondo de Previsión Central (Central Provident Fund – CPF) del Ministerio de Trabajo de Singapur. Las tres instituciones presentaron innovaciones que implicaban una colaboración interna e interinstitucional. Además, el ESDC ganó el Premio de la AISS de Buenas Prácticas en 2020 por su labor en materia de innovación y transformación institucional.

Enfoques de innovación del Canadá, Finlandia y Singapur

Canadá: Agilidad en el trabajo en equipo, ampliación de soluciones y pensamiento de diseño de los sistemas

El ESDC ofrece servicios de desarrollo social, pensiones, prestaciones de desempleo y programas de capacitación a más de 38 millones de personas en el Canadá. La institución emplea a 45 000 personas repartidas en diez provincias y cinco husos horarios. La respuesta a la pandemia de COVID 19 comportó la creación de nuevas formas de organización interna para aumentar la capacidad de innovación del ESDC.

  • Diseño ágil de las prestaciones. La Beca de Formación del Canadá (Canada Training Grant) es un ejemplo de prestación diseñada mediante una metodología ágil. Esta nueva prestación se aprobó en semanas en lugar de meses, lo que supuso la movilización de un complejo ecosistema de partes interesadas. El proceso tradicional de toma de decisiones consistía en que los expertos elaboraban un estudio de viabilidad al margen del resto de colegas. En lugar de este método, se optó por un proceso multidisciplinario de toma de decisiones en equipo, parecido al desarrollo ágil de software. Así pues, la alta dirección se reunió semanalmente con varios responsables y expertos de diferentes unidades que conocían bien los resultados esperados en materia de políticas, el público destinatario, las operaciones y los problemas relacionados con la integridad de los servicios. En un plazo de ocho semanas, se elaboró una propuesta dirigida al Ministerio canadiense con el objetivo de que la prestación pudiera ofrecerse de forma más precisa y acorde con las capacidades del ESDC.
  • Mayor capacidad de innovación del personal. Según el ESDC, escalar la innovación es un desafío clave para la transformación de los servicios. En el contexto de la estrategia destinada a tal fin, la institución recurrió a expertos internos, a los que eximió de sus labores habituales y de sus obligaciones relativas a las políticas, y puso en marcha la buena práctica titulada “Transformación de los servicios: El design thinking y el Centro de Aceleración”, con la que ganó el Premio de la AISS de Buenas Prácticas. Asimismo, impartió formaciones para actualizar los conocimientos del personal y para que adquirieran nuevas aptitudes, como la gestión del cambio y la gestión de la experiencia de los usuarios.
  • El pensamiento de diseño se consideró una capacidad fundamental para superar los obstáculos en la prestación de servicios. Por ejemplo, cuando se reanudaron los vuelos internacionales en el verano de 2022, se registró un gran volumen de solicitudes de pasaporte, lo que produjo demoras en su expedición. El ESDC se encarga, por medio de Service Canada, de la ejecución del programa de pasaportes en nombre del Ministerio de Inmigración, Refugiados y Ciudadanía del Canadá. El ESDC analizó los procesos operativos y los cuellos de botella en una única reunión de cinco horas con los funcionarios de transporte. Se descubrió que la supresión de una función administrativa de bajo nivel estaba sobrecargando con más trabajo a los responsables, con el consiguiente aumento de los tiempos de tramitación de los pasaportes. La situación se resolvió al aliviar a los funcionarios de esta carga de trabajo y ayudarlos a centrarse en cuestiones de mayor prioridad.

Finlandia: Información y comunicación en línea centradas en el afiliado

La Kela presta servicios de seguro social a todas las personas que viven en Finlandia mediante un enfoque basado en el conocimiento, el apoyo y la colaboración. Por consiguiente, un aspecto central de la misión y la prestación de servicios de la institución es el trabajo colaborativo. La institución se apoya en ecosistemas formados por diversas partes interesadas para elaborar soluciones centradas en el afiliado. Un buen ejemplo es la creación de servicios de información y comunicación centrados en el afiliado, ya que los servicios de atención al público son accesibles a través de Internet, por teléfono y de forma presencial en diversas ubicaciones.

Kela.fi es uno de los sitios web de Finlandia más visitados y registró más de 56 millones de visitas en 2021. Consta de más de 8 000 páginas, y actualmente el 80 por ciento de las solicitudes de prestaciones se presentan en línea. En este sitio web se ofrece información específica para los afiliados particulares, las organizaciones de empleadores asociadas y otras partes interesadas. La información que se ofrece hace referencia a leyes y procedimientos.

La Kela puso en marcha un proyecto dirigido a simplificar la información, los formularios y los servicios en línea. Hasta entonces, la información resultaba complicada y difícil de entender, por lo que se realizaron unos cambios que consistieron en lo siguiente:

  • Un lenguaje claro, sencillo y fácil de comprender. Se revisaron 5 000 páginas web. Antes del cambio, se recibían numerosas consultas de afiliados que no entendían algunas palabras. Esto suponía una carga considerable para el personal y ocasionaba molestias a los afiliados.
  • Equipos de proyecto multidisciplinarios. En lugar de apoyarse únicamente en el departamento de comunicación o en expertos en tecnología de la información (TI) y la web, el proyecto contó con la participación de distintas unidades de la institución y se benefició de los conocimientos de una variedad de expertos, como editores lingüísticos, asesores jurídicos, diseñadores de servicios (para los cambios en el aspecto y el comportamiento) y especialistas en sistemas informáticos.
  • Análisis del perfil de los usuarios. Con la finalidad de conocer mejor las necesidades y las expectativas de los afiliados, la Kela analizó distintos perfiles de usuarios para determinar de qué manera se podían mejorar la información y los servicios destinados a los diferentes destinatarios.

Este fue uno de los proyectos de simplificación de mayor envergadura en el servicio público de Finlandia.

Singapur: Diseño y prácticas institucionales en pro de la innovación

El Fondo de Previsión Central de Singapur tiene por objetivo asegurar la jubilación mediante el pago de ingresos vitalicios, la financiación de la atención de salud y la financiación de la vivienda. La institución de seguridad social innova gracias a la colaboración, tanto interna como con partes interesadas externas. Para hacer realidad dicha colaboración, se aplican los siguientes principios y prácticas:

  • Delegar las competencias ejecutivas en el personal. En lugar de ordenar y dar instrucciones a los empleados sobre lo que deben hacer, la alta dirección define el rumbo que debe seguir la institución y los motivos para ello, y son los empleados quienes determinan el modo de alcanzar los hitos.
  • Aplicar el enfoque de colaboración “soluciones sin fronteras” a la resolución de problemas. El Protocolo de gestión de solicitudes rechazadas (Rejected Appeals Management Protocol – RAMP) es un ejemplo de la resolución de los problemas de los afiliados por medio de una red de asociados (Wong, 2020). La obligación de ahorrar para la jubilación representa un compromiso a largo plazo. Cada mes, el CPF recibe 4 000 solicitudes de los afiliados para retirar dinero de sus cuentas al objeto de cubrir sus necesidades inmediatas, como facturas médicas, la educación de los hijos o la amortización de deudas. Si bien el CPF trata de atender las peticiones de los ciudadanos de manera compasiva en el marco de las normas de retirada, una cuarta parte de los solicitantes no tiene motivos legales para retirar sus ahorros. El CPF mantiene una red de más de 40 organizaciones a las que remite a sus afiliados para que reciban apoyo financiero y emocional. 
  • Cuestionar las prácticas tradicionales mediante una experimentación audaz. Entre los ejemplos de experimentación audaz cabe mencionar el diseño de un sistema que permite retirar pagos en los cajeros automáticos a las personas que no disponen de una cuenta bancaria. Más de 40 000 personas seguían cobrando sus prestaciones en cheques, lo que resultaba complejo desde el punto de vista operativo y no era sostenible. Gracias a la colaboración con el banco Oversea-Chinese Banking Corporation (OCBC), los singapurenses ya pueden recibir los pagos a través del sistema GovCash, que les permite retirar dinero en cajeros automáticos. Esta iniciativa conllevó innovaciones en los sistemas de reconocimiento facial. Este sistema se ampliará para el pago de otras prestaciones públicas.

Dadas las limitaciones institucionales existentes, para seguir innovando a gran escala es imprescindible que exista un ambiente favorable a la innovación. Con el fin de fomentar la innovación basada en la colaboración, y siempre teniendo debidamente en cuenta los procesos, los lugares y las personas, se crearon las herramientas que se describen a continuación:

  • El Fondo de experimentación del CPF minimiza los riesgos de los procesos de innovación. Alienta al personal a experimentar sin temor a que el fracaso afecte a los presupuestos actuales de su departamento. Un ejemplo de experimentación financiada por medio de este fondo es la automatización de las solicitudes de seguro mediante el aprendizaje automático.
  • Los laboratorios internos de automatización e innovación del CPF. El laboratorio de automatización contribuye a la formación del personal para eliminar, mejorar o automatizar las tareas manuales que desempeñan (Nolan, 2021). Asimismo, el CPF habilitó un espacio físico para el intercambio de conocimientos y la experimentación abierta denominado “Play Lab”. En él se llevan a cabo presentaciones de empresas innovadoras del sector privado y se organizan hackatones.
  • La participación de la dirección en las actividades de innovación. Para el CPF, la innovación exige la iniciativa y el compromiso constante de la alta dirección. A su vez, la alta dirección se beneficia del apoyo que las instituciones dan a la formación en el empleo.
Cuadro 1. Resumen de innovaciones mediante la colaboración
Institución Descripción Resultados
ESDC, Canadá Innovación en materia de políticas (Beca de Formación del Canadá) mediante métodos ágiles de trabajo. Presentado y aprobado por el Consejo de Administración del ESDC en menos de ocho semanas.
Escalar la innovación mediante el aumento de las capacidades de innovación del personal por medio de la contratación de personal interno, su formación y reciclaje. Enfoques de innovación mejor centrados y más capaces en toda la organización.
El método de pensamiento de diseño aplicado a la resolución de problemas. Mayor eficiencia y rapidez en la expedición de pasaportes.
Kela, Finlandia Sitio web fácil de usar, con un lenguaje claro y sencillo. Revisión de 5 000 páginas web de un total de 8 000. Reducción del tiempo empleado en responder a las consultas de los afiliados y menos molestias para ellos.
Uso de equipos multidisciplinarios en lugar de recurrir solo a expertos en la web para cuestiones relacionadas con el aspecto y el comportamiento, el lenguaje, el cumplimiento de las disposiciones legales y la codificación. El proyecto contó con la participación de distintas unidades de la institución y se benefició de los conocimientos de una variedad de expertos, como editores lingüísticos, asesores jurídicos, diseñadores de servicios y especialistas en sistemas informáticos.
Elaboración de perfiles de usuario para conocer mejor las necesidades y las expectativas de los afiliados. Una web con un lenguaje, aspecto y comportamiento, contenido y flujo de información más adaptados.
CPF, Singapur Delegar competencias ejecutivas al personal. Se alienta al personal a tomar la iniciativa y asumir riesgos.
Enfoque de colaboración “soluciones sin fronteras” para la resolución de problemas. El RAMP se sirve de una red de asociados para resolver los problemas de los afiliados. Para ayudar a 17 000 personas a resolver los problemas que les llevan a retirar dinero para necesidades urgentes, el CPF cuenta con una red de más de 40 organizaciones que prestan apoyo financiero y emocional a los afiliados.
Cuestionar las prácticas tradicionales a través de una experimentación audaz. Un ejemplo de ello es el diseño de un sistema que permite retirar pagos en los cajeros automáticos a las personas que no disponen de una cuenta bancaria. Más de 40 000 personas pueden recibir pagos a través del sistema GovCash, que les permite retirar el dinero directamente en los cajeros automáticos.
El Fondo de experimentación elimina los riesgos de los procesos de experimentación. Se alienta al personal a experimentar sin temor a que el fracaso afecte a los presupuestos actuales de su departamento.
Laboratorios de automatización e innovación internos para la experimentación abierta. Estos laboratorios dieron lugar a innovaciones prácticas.
Participación continuada de la dirección en las actividades de innovación. La dirección estableció los componentes y las herramientas para la innovación y, a través de su participación sostenida y experta, contribuyó al cambio en la cultura institucional.

Factores esenciales para el éxito de la innovación colaborativa

Las experiencias del Canadá, Finlandia y Singapur ponen de manifiesto que la colaboración es un elemento indispensable de las nuevas formas de innovación. Todas las innovaciones descritas anteriormente pueden agruparse en torno a cinco grandes temas relacionados con la creación de capacidades para la innovación colaborativa en las instituciones de seguridad social, a saber:

  • los métodos ágiles de trabajo en equipo, las capacidades del personal (actitudes, aptitudes y herramientas) y las técnicas de resolución de problemas;
  • los enfoques centrados en el afiliado, la elaboración de perfiles de usuarios y las rutinas de trabajo multidisciplinario;
  • el diseño y las prácticas institucionales (delegar las competencias ejecutivas y permitir la experimentación audaz, establecer asociaciones);
  • los componentes del sistema de innovación que implican procesos, lugares y personas en cuanto que elementos impulsores (fondo de experimentación, espacios y momentos dedicados a la presentación de innovaciones y la experimentación a ese respecto);
  • la dirección participa de manera continuada dando ejemplo y mediante el aprendizaje continuo.

Oportunidades de colaboración internacional

La plataforma de innovación colaborativa de la AISS tiene por finalidad ofrecer a los miembros de la Asociación un entorno propicio para la colaboración internacional en materia de innovación. Se centra la atención tanto en el apoyo de las capacidades de innovación como en la elaboración de soluciones prácticas. El primer elemento consiste en la transformación de los recursos humanos en pro de la innovación, mientras que el segundo puede referirse al uso de las tecnologías digitales, por ejemplo, en el intercambio de datos. Los marcos de apoyo a la innovación y la necesidad de contar con una arquitectura de gobernanza mejorada que armonice la coordinación institucional con una gestión ágil (Ross, Beath y Mocker, 2019) también tienen su lugar en la plataforma de innovación. Por último, diversos casos de innovación demuestran que el liderazgo es un elemento fundamental que se debe mejorar y reforzar. Además, los miembros pueden proponer otros temas. A continuación se recogen algunas de las sugerencias formuladas por los miembros de la AISS en el WSSF celebrado en Marrakech en relación con las actividades de la plataforma de innovación colaborativa.

De acuerdo con el ESDC, la plataforma de innovación colaborativa podría ayudar a los miembros a experimentar y a acelerar dicha experimentación, sirviéndose de diferentes recursos para obtener asesoramiento. Así pues, la plataforma puede ayudar a los miembros como se indica a continuación:

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Fuente: El autor, a partir de la intervención del ESDC en el WSSF celebrado en Marruecos en octubre de 2022.

En este sentido, a pesar de ser una institución puntera en materia de innovación y digitalización, la Kela de Finlandia destacó la importancia de aprender de otros países y experimentar a escala local. El CPF de Singapur también se ha beneficiado de la colaboración internacional durante sus procesos de transformación. Conocer otros casos relacionados con las tecnologías y los procesos emergentes contribuye a acelerar el aprendizaje, ya que las instituciones pueden aprender de los logros y las dificultades observados. No obstante, el CPF hizo hincapié en la importancia de las diferencias culturales y contextuales a la hora de estudiar una posible transferencia de políticas, tecnologías o procesos, puesto que es necesario adaptar las soluciones a los diferentes países. Asimismo, la innovación se produce en el contexto de ecosistemas localizados, por lo que conviene estudiar a las instituciones no de forma aislada, sino atendiendo también al contexto en el que operan, así como a las conexiones y las alianzas que establecen las instituciones de seguridad social con otras partes interesadas en la innovación.

Conclusión

A diferencia de las actividades tradicionales de investigación y desarrollo que se llevan a cabo en el seno de la propia institución, la innovación implica un creciente número de procesos de colaboración internos y externos, dirigidos por equipos multidisciplinarios. Algunas instituciones de seguridad social ya muestran una extraordinaria capacidad de innovación basada en la colaboración. Un factor esencial son las aptitudes personales de la dirección, los mandos intermedios y el personal. Otro de los motores de la innovación es la capacidad de aprender y experimentar en equipo. Por consiguiente, la innovación colaborativa exige apartarse sustancialmente de las formas tradicionales de gestionar las políticas de seguridad social y la prestación de sus servicios, así como cambios profundos en los perfiles de liderazgo, los métodos de trabajo, las mentalidades y las aptitudes. La colaboración en el ámbito internacional puede ayudar a fomentar las capacidades para la innovación colaborativa. Además, la plataforma de innovación colaborativa de la AISS brindará a las instituciones miembros un espacio para la colaboración práctica.

Referencias

Nolan, S. 2021. “How Singapore simplified pensions and financial planning”, en GovInsider, 30 de noviembre.

Ross, J. W.; Beath, C. M.; Mocker, M. 2019. Designed for digital: How to architect your business for sustained success. Cambridge, MA, MIT Press.

Wong, S. M. 2020. “If there's any pain, we feel it first”, en Challenge, 8 de diciembre.