La transformación digital ha estado presente a lo largo de los años en los procesos de mejora de las instituciones de seguridad social en las Américas. La crisis causada por el COVID-19 y los retos que representan sus efectos a largo plazo han sido un fuerte acelerador de la innovación y transformación digital en esta región (AISS, 2021a), al igual que en el resto del mundo (AISS, 2022a). Las estrategias de transformación digital implementadas buscan responder a los cambiantes retos, optimizar recursos, incrementar productividad y eficiencia, aprovechar capacidades tecnológicas, y crear servicios de mayor valor agregado a los afiliados con un enfoque de mayor acceso, confianza y calidad.

Las instituciones de la región han adoptado distintos enfoques en el proceso de transformación, los cuales han sido efectivos para avanzar a distinta gradualidad de una visión inicial de digitalización procesos y servicios a una estrategia más amplia y ágil de transformación digital, entre los que podemos observar los siguientes enfoques:

• Digitalización: Distinguido por migrar de procesos manuales en los que automatización es evidente, eliminando en la mayoría de las veces procesos donde se requiere documentos y papeles de trabajo físicos. Normalmente se aborda un proceso de negocio a la vez, digitalizando parcial o totalmente el servicio en el que se busca introducir tecnología.
• Automatización robótica de procesos (RPA): Utilización de robots de software para automatizar actividades repetitivas de gran volumen, sencillas o complejas, que realizarían las personas con la ayuda de un sistema. Las ventajas de RPA residen, entre otras, a eliminar pasos manuales entre los diversos sistemas, mediante acciones precisas y predecibles, mismas que representan costos menores a los recursos humanos que lo operan. Asimismo, pueden operar en horarios continuos sin pausa, permitiendo que los empleados se dediquen a tareas que aportan mayor valor agregado a los procesos del negocio y a la organización.
• Transformación digital: Transformar el ciclo de vida de los procesos de negocio completos o de áreas funcionales completas. En este grupo se integran las soluciones one-stop-shop que se convierten en un único punto de acceso para solicitar y gestionar los trámites, acceso a servicios y prestaciones, con variaciones en el alcance de su funcionalidad (first-stop, convenience store o true one-stop) y en el grado de implementación (reception desk o transformational) (AISS, 2021b).
• Transformación digital institucional: responden a la visión estratégica de convertirse en instituciones ágiles y digitales, centradas en el valor de los servicios brindados a los afiliados y pensionados. Típicamente transformando diversos procesos de negocio en los cuales una o más unidades de negocio colaboran para alcanzar una digitalización sistémica y sostenible en la institución.
  Figura 1. Enfoques en la transformación digital

Figura 1. Enfoques en la transformación digital

Los cuatro tipos de enfoque tienen su énfasis y obedecen a una estrategia determinada por la organización, muchas veces considerando factores y restricciones de recursos internos, desde de recursos humanos, capacidad e infraestructura tecnológica, hasta monetarios en cuanto a los recursos financieros disponibles. Por lo anterior, es difícil pensar que cualquiera de estos enfoques tiene mayor mérito que el otro, sino por lo contrario, son establecidos como un camino a seguir para lograr la transformación digital de las instituciones.

Transformación digital

La transformación digital es un proceso a través del cual las organizaciones hacen converger múltiples nuevas tecnologías digitales para mejorar la eficiencia, alcanzar una ventaja competitiva sostenida y mejorar la experiencia de sus usuarios, transformando múltiples dimensiones de la institución, incluido el modelo de negocio, la experiencia del cliente (productos y servicios habilitados digitalmente) y las operaciones (procesos y toma de decisiones), e impactando simultáneamente en las personas (talento y la cultura organizacional) y en el sistema de valor del servicio (Ismail, Khater y Zhaki, 2017).

La transformación digital es un proceso continuo porque la tecnología evoluciona constantemente, involucrando la adopción combinada de tecnologías emergentes entre las que se encuentran dispositivos inteligentes, computo en la nube, Internet de las Cosas (IoT), analítica de datos, inteligencia artificial, robots y automatización, realidad virtual y aumentada, biometría y el desarrollo con metodologías ágiles. No obstante, no involucra únicamente tecnología porque afecta todas las áreas de una institución, cambiando la forma en que opera y brinda valor a sus usuarios. Por ello, cuando se piensa en transformación digital se involucran conceptos como “cambio organizacional”, “cambio cultural” y “enfoque centrado en el cliente”.

Figura 2. Componentes de la transformación digital

La transformación digital requiere estar alineada a la visión estratégica de las instituciones (Tabrizi y otros, 2019);  ser planeada a nivel estratégico con objetivos y metas claros y precisos que puedan ser monitoreados y medidos; y contar con un liderazgo que comprenda los impactos de la transformación digital, facilite su aplicación en la cultura organizacional, procesos y servicios, y promueva la innovación (Gobierno de España, 2021). Adoptar un enfoque centrado en el usuario, mejorando su experiencia, alcanzando sus expectativas, modificando la forma en que se interactúa con ellos y se entregan los servicios es fundamental para proveer servicios de mayor valor a los usuarios como resultado del proceso de transformación (AISS, 2019a).

Las capacidades tecnológicas de las instituciones facilitan la adopción de nuevas tecnologías, proveen los activos, recursos y herramientas tecnológicas, y crean un entorno digital para enfrentar los retos futuros, lo que permite mejorar la eficiencia y crear nuevos modelos de procesos de negocio (Comisión Técnica de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación, 2019).

En la transformación digital, aprovechar el talento humano interno de las instituciones es fundamental porque ellos tienen un profundo conocimiento de los procesos del negocio y de lo que funciona y no funciona en la operación, por ello es necesario desarrollar sus habilidades y competencias, así como asegurar su involucramiento en el proceso de transformación e innovación. El capital humano, los procesos y procedimientos formales del negocio y una cultura organizacional que promueva la innovación y colaboración son elementos que favorecen la adaptación al cambio a lo largo del proceso de transformación digital.

Por otra parte, en el proceso de transformación se recomienda abordar dominios completos como son la gestión de principio-a-fin de trámites y servicios, procesos completos o áreas funcionales completas, en lugar de concentrarse en sólo uno o unos pasos de los procesos o casos de uso específicos. El dominio o los dominios que se aborden en la transformación digital deben ser suficientemente grandes para que genere valor y los resultados sean perceptibles para la institución, pero suficientemente pequeños para que no dependan de la transformación de otros dominios o procesos del negocio (Mckinsey, 2023), lo que permitirá que la transformación sea escalable e incremental.

Experiencias de las instituciones miembros de la AISS

La AISS brinda apoyo permanente a las instituciones de seguridad social miembro en su transformación digital, quienes han utilizado en particular las Directrices de la AISS sobre Tecnologías de la Información y de la Comunicación (AISS, 2022d), Buena Gobernanza (AISS, 2019a), Recursos Humanos (AISS, 2022b) y Calidad de los Servicios (AISS, 2019b), los webinarios y los artículos analíticos sobre la transición tecnológica, y presentando experiencias en diferentes publicaciones (AISS, 2022a y 2022d). Los siguientes ejemplos muestran la amplia gama de enfoques que se han venido aplicando en las Américas.

Caja de Jubilaciones, Pensiones y Retiros de Córdoba, Argentina

La Caja de Jubilaciones, Pensiones y Retiros de Córdoba (CJPRC) del Consejo Federal de Previsión Social (COFEPRES) de la Argentina pasó de ser una institución con ciertos procesos digitalizados a una totalmente digitalizada y centrada en el valor de los servicios brindados a sus afiliados (Consejo Federal de Previsión Social (COFEPRES), 2023). La transformación digital inició con la evaluación de la situación de la organización y de los servicios brindados y de las alternativas viables; y la elaboración de un plan estratégico. En la implementación se integraron nuevas tecnologías, herramientas digitales, acciones de capacitación y formación de sus trabajadores, y una estrategia de comunicación interna y de comunicación con beneficiarios para gestionar el cambio. El uso de metodologías ágiles, la automatización robótica de procesos y un enfoque centrado en el cliente fueron determinantes en el proceso de transformación. La totalidad de los trámites y servicios que se brindan operan bajo el modelo verdadero one-stop-shop. El Call Center y uso de redes sociales se fortalecieron como medio de comunicación con afiliados y pensionados. El home-office se consolidó como el único modelo de trabajo para la totalidad de sus trabajadores. Se habilitaron mecanismos para capacitar y asegurar la inclusión digital de los usuarios con especial énfasis en los adultos mayores.

Ministerio de Seguridad Social, Brasil

Al inicio del año 2023, el Ministerio de Seguridad Social en Brasil (MSS), a través del Instituto Nacional de Seguridad Social (Instituto Nacional do Seguro Social, INSS), implementó un proceso de intercambio y cruce de bases de datos para realizar la prueba de vida de los pensionados que reciben prestaciones de larga duración (pensiones de vejez, invalidez y supervivencia) (Ministerio de Seguridad Social, 2023). Las nuevas disposiciones normativas transfirieron al INSS la responsabilidad de verificar anualmente la sobrevivencia de los pensionados para dar continuidad al pago de prestaciones. La prueba de vida se realiza verificando la existencia de registros de trámites o eventos de vida de los pensionados en las bases de datos administrativas de instituciones públicas a nivel federal, estatal o municipal. Los actos registrados dentro de los 10 meses posteriores al cumpleaños de la persona mediante acceso certificado a aplicaciones, de forma presencial o con identificación biométrica son válidos para la prueba de vida. Los pensionados no localizados en este proceso reciben una notificación electrónica para que presenten la prueba de vida. Existe un procedimiento de excepción para personas con limitaciones de movilidad o que vivan en áreas de difícil acceso.

Esta innovación cambia un paradigma sobre la responsabilidad de la carga de la prueba de vida, incrementa la eficiencia y agilidad del proceso, reduce significativamente la necesidad de presentar la prueba anual de vida de forma presencial, reduce errores y riesgos de fraude asociados, garantiza el pago de las prestaciones sin interrupciones y mejora significativamente el valor del servicio brindado a los pensionados.  Cabe destacar que el INSS ha transformado digitalmente otras áreas de la gestión (AISS, 2020).

Ministerio de Empleo y Desarrollo Social, Canadá

En 2022, el Ministerio de Empleo y Desarrollo Social del Canadá (Employment and Social Development Canada – ESDC) puso en marcha satisfactoriamente la Estrategia de Mejora del Servicio del Plan de Pensiones del Canadá (Canada Pension Plan Service Improvement Strategy – CPP SIS). La estrategia se aplicó durante seis años como parte de un enfoque estructurado e integral para mejorar los servicios prestados a millones de personas que dependen de los programas del plan de pensiones del Canadá (CCP) y el programa de invalidez (CCP-Disability – CCP D) (Ministerio de Empleo y Desarrollo Social, 2023). La estrategia, que comprendió más de 30 iniciativas, se centró en la excelencia en los servicios de atención al afiliado, el desempeño operativo y la gestión de los programas y los recursos. Dichas iniciativas abarcaban desde la mejora y la optimización de los servicios prestados a los afiliados —lo que permitió que todas las prestaciones se pudieran solicitar en línea (una auténtica ventanilla única)― a la modernización de los procesos administrativos para garantizar el suministro oportuno de prestaciones eficaces en función de sus costos a un número creciente de afiliados. Además, el proyecto da continuación a la iniciativa premiada, que se caracteriza por el diseño centrado en los afiliados para identificar y abordar los problemas en la prestación de servicios y la elaboración de una estrategia flexible y adaptable a la evolución de las prioridades como elementos esenciales (Employment and Social Development Canada, 2020). En 2023, una evaluación formal sobre las contribuciones de la CPP SIS puso de manifiesto que los factores que contribuyeron al éxito de la puesta en marcha fueron la comunicación con las partes interesadas pertinentes y su compromiso, y la flexibilidad de la CPP SIS en materia de gestión de sus iniciativas individuales.

Caja Colombiana de Subsidio Familiar, Colombia

Como parte de su estrategia de transformación hacia una organización ágil y digital, la Caja Colombiana de Subsidio Familiar (COLSUBSIDIO) en Colombia, en 2022, consolidó y escaló su plan de automatización robótica de procesos (RPA) de forma transversal en la organización para mejorar la atención de las necesidades de sus usuarios y cumplir las expectativas del mercado (COLSUBSIDIO - Caja Colombiana de Subsidio Familiar,, 2023). Esta práctica permitió transferir actividades repetitivas, operativas, manuales y de alta volumetría a robots de software para que realizaran las acciones con mucho mayor rapidez y precisión y reduciendo errores. Los recursos humanos liberados de estas tareas enfocaron su talento y habilidades en actividades de valor, generando mayor calidad en los procesos, incrementos en la productividad y mitigación de riesgos. Adicionalmente, se han mejorado los índices de satisfacción de trabajadores, lo que conlleva a brindar una mejor experiencia a los afiliados y usuarios. El uso de metodologías ágiles en la automatización generó valor de manera temprana para capitalizar con mayor rapidez los resultados y beneficios. Para la gestión del cambio se desarrolló un proceso de capacitación y sensibilización interna de los equipos de trabajo con la premisa de armonizar la cultura organizacional con el uso de la tecnología.

Caja Costarricense de Seguridad Social, Costa Rica

La Caja Costarricense de Seguridad Social (CCSS) implementó el Expediente Digital Único de Salud (EDUS), a través de un proyecto innovador que modernizó el sistema público de salud para gestionar de manera continua, eficiente, con calidad e integralidad la atención de cuidados de salud (Caja Costarricense de Seguro Social, 2023a). El EDUS (Expediente Digital Único en Salud) es el sistema de información de la atención médica donde se registran las acciones y el seguimiento al estado de salud de los pacientes (antecedentes médicos, citas médicas, estado de salud, diagnósticos, tratamientos, medicamentos, cirugías, incapacidades y otros). Su diseño responde a un enfoque centrado en el usuario, donde los pacientes o beneficiarios pueden consultar y descargar su expediente médico en dispositivos móviles. El desarrollo de esta iniciativa considero las mejores prácticas y observó principios de interoperabilidad, seguridad de la información, identificación única, trazabilidad, escalabilidad, usabilidad, portabilidad, integridad, productividad y calidad. La gestión del cambio a lo largo del proceso fue fundamental para que los funcionarios del sector salud adoptaran el EDUS como parte de su gestión e identidad laboral.

El éxito de esta iniciativa generó condiciones favorables para que en 2022 iniciara un proyecto que integra al EDUS una solución integral de imagenología digital con cobertura institucional para mejorar el tiempo de respuesta y de diagnóstico (Caja Costarricense de Seguro Social, 2023b).

Resultados

En el Cuadro 1 se resumen los resultados alcanzados por estas instituciones en la implementación de sus proyectos de transformación digital descriptos en este artículo.

Cuadro 1. Resultados alcanzados a través de los proyectos de transformación digital

Institución	Resultados obtenidos
CJPRC, Argentina	100% de trámites y servicios digitales en 2021 Reducción a 15 días el tiempo promedio de tramitación del 100% de jubilaciones en el año 2022 (535 días en 2008, 40 días en 2016, 26 días en 2018). Reducción significativa de costos de mantenimiento, seguros y servicios con la modalidad de teletrabajo. Reducción a 13% la tasa de ausentismo de los trabajadores.
INSS, Brasil	2,324,102 prestaciones fueron identificadas en las bases de datos del Catastro con gestiones administrativas recientes y válidas, las cuales podrían considerarse como prueba de vida (resultados preliminares del primer trimestre)
ESDC, Canadá	Las solicitudes en línea del CPP-Discapacidad superaron en un 50% el volumen previsto en 2021-2022 Un porcentaje cada vez mayor de usuarios reporta que los trámites en línea facilitan la gestión de prestaciones de CPP y CPP-Discapacidad (42% en 2017-2018 y 62% en 2020-2021). Se superaron las eficiencias de costos previstas con el CPP SIS.
COLSUBSIDIO, Colombia	20 automatizaciones en 2022 (40 en total: 20 en 2021 y 20 en 2022) 16,000 horas laborales al año reorientadas a actividades de mayor valor
CCSS, Costa Rica	Implementación del EDUS al 100% en el primer nivel de atención en 2016 y al 100% en el segundo y tercer nivel en 2018 Más de 55,000 expedientes digitales han sido descargados por los pacientes a través de la aplicación móvil.

Factores críticos de éxito

El respaldo de la dirección y la alineación del proceso de transformación a la visión estratégica han sido factores decisivos en todas las instituciones. En la CJPRC en Argentina y COLSUBSIDIO en Colombia, la transformación respondió a la visión estratégica de convertirse en instituciones ágiles y digitales, centradas en el valor de los servicios brindados a sus afiliados. En el ESDC en Canadá la estrategia tuvo un enfoque transformador e integral a lo largo de toda la institución. En el CCSS en Costa Rica, el proceso de transformación modernizó el sistema público de salud.

El centro de la transformación digital en la seguridad social debe ser centrar en los clientes y la entrega de servicios de mayor valor a los afiliados y pensionados. En el caso de la CJPRC en Argentina el objetivo de la transformación digital fue brindar servicios sencillos, amigables y satisfactorios a los afiliados y pensionados, con especial énfasis en los adultos mayores, y reducir los plazos de resolución de sus trámites. La estrategia plurianual del ESDC se centró en brindar servicios electrónicos seguros y sencillos a los usuarios, responder a las crecientes expectativas de sus clientes y fortalecer sus capacidades para atender a un cada vez mayor número de usuarios.

Adecuaciones al marco regulatorio pueden ser fundamentales para implementar prácticas innovadoras. En el caso del INSS en Brasil, el marco regulatorio se modificó para transferir al INSS la responsabilidad del cargo de la prueba de vida y autorizar el uso de un sistema de intercambio de bases de datos con instituciones públicas en dicho proceso. En el caso de la CCSS en Costa Rica, la promulgación de una Ley fue esencial para declarar al EDUS de interés público y nacional y establecer la obligatoriedad para su adopción en el sector salud, lo que permitió eliminar las barreras iniciales que enfrentó esta iniciativa.

Contar con una estrategia de gestión del cambio que promueva la innovación y colaboración es esencial para que los equipos de trabajo acepten y asimilen los cambios y sumen sus talentos en los procesos de transformación. En el caso de la CCSS en Costa Rica se integró y capacitó a un equipo de gestores del cambio en todos los servicios de salud, quienes compartieron con sus colegas los beneficios del cambio y facilitaron la comunicación interna y la colaboración. En COLSUBSIDIO en Colombia, la estrategia de gestión del cambio buscó armonizar la cultura organizacional con el uso de la tecnología a través de procesos de capacitación y sensibilización de su personal.

Consideraciones finales

La transformación digital es un proceso de largo plazo y continúo debido a la constante evolución de la tecnología, en muchos sentidos se le considera más un camino que un destino en sí mismo. Sin importar el alcance o gradualidad con la que se implemente, la estrategia de transformación debe alinearse a los objetivos y metas institucionales y contar con el respaldo de la dirección.

La gestión del cambio a lo largo del proceso de transformación y de forma transversal a la organización es esencial para que las instituciones capitalicen todos sus beneficios y logren que el talento institucional renueve su compromiso y esfuerzo en el ofrecimiento de servicios de mayor valor a los afiliados, beneficiarios y contribuyentes (AISS, 2021c). Las experiencias internacionales, en particular las enseñanzas de la pandemia del COVID-19, muestran que la digitalización de procesos y servicios de seguridad social resulta fundamental para lograr este compromiso (AISS, 2022a).

En el contexto de las instituciones de seguridad social, es importante resaltar que, las transformaciones digitales deben apuntar a mejorar la inclusión de los usuarios y facilitar el acceso a los servicios. En este sentido, las transformaciones que promueven el uso de canales digitales por parte de los usuarios deben estar acompañadas de estrategias de inclusión digital a efectos de evitar la exclusión de personas, por ejemplo, que tengan capacidad reducida de acceso a canales digitales (UNU-EGOV y AISS, 2022). Esto resulta relevante en los países de América Latina y el Caribe (ALyC), donde el acceso y uso del internet está asociado al nivel de ingresos de los hogares y el acceso es significativamente inferior entre la población de 65 a 74 años (18%) y los mayores de 74 años (8%) (OCDE, 2020). Por ello, a la par de la transformación digital, las instituciones de seguridad social deben mantener un enfoque inclusivo simplificando y mejorando la eficiencia de sus canales presenciales donde brindan servicios a aquellos trabajadores, pensionados y usuarios con edad más avanzada, con menos capacidades digitales o con limitado acceso a internet (AISS, 2019a; UNU-EGOV y AISS, 2022).

Referencias