El término “digitalización por defecto” se refiere a los “servicios digitales que son tan claros y sencillos que todos aquellos que puedan usarlos elegirán hacerlo, mientras que quienes no puedan no quedarán excluidos” (GOV.UK, 2012). Dos factores están impulsando la rápida transición digital de la seguridad social, a saber, las tecnologías y los recursos humanos (Ortiz, 2022a). La transformación digital es un proceso de cambio tanto humano como tecnológico. Si bien las tecnologías permiten a las organizaciones aumentar las posibilidades en materia de diseño de servicios, operaciones y procesos, requieren la participación de los recursos humanos. La gestión eficiente de los recursos humanos de la institución —atraer, remunerar, retener, formar, orientar y desarrollar— será fundamental para cumplir este ambicioso objetivo. Como se señala atinadamente en las Directrices de la AISS sobre la Buena Gobernanza: “Las personas, con su talento, su experiencia y sus capacidades, son la clave del rendimiento, de la resiliencia y del dinamismo de una organización”.

La transición digital repercute de dos maneras en los recursos humanos y en la función de gestión de los recursos humanos en las instituciones de seguridad social:

• Repercusión en la función de gestión de los recursos humanos: Si bien las funciones básicas de la gestión de los recursos humanos (véase el gráfico 1) son generalmente las mismas en el mundo digital, las tecnologías pueden mejorar enormemente la ejecución de dichas funciones. Las reformas de la gestión de los recursos humanos basadas en la tecnología serán cruciales para lograr buenos resultados en la contratación, la formación y la retención, así como la satisfacción y la productividad generales de los empleados.
• Repercusión en las habilidades, capacidades y competencias del personal: En lugar de reemplazar la capacidad humana, las tecnologías modifican y diversifican las competencias necesarias (Gujral, 2016). Por ejemplo, la automatización de las tareas rutinarias aumenta el tiempo del que disponen los trabajadores sociales para centrarse en los casos más complejos, lo que requiere además mayores habilidades interpersonales. La creación de ventanillas digitales de autoservicio conlleva investigación sobre los usuarios y conocimientos técnicos en diseño de productos. No se puede satisfacer la creciente demanda de análisis basados en datos sin profesionales competentes en la ciencia de datos. Sin embargo, en la actualidad, estas competencias son deficitarias: Por ejemplo, el 63 por ciento de los 250 organismos gubernamentales encuestados en siete países europeos indicaron que la falta de competencias y experiencia suponía un obstáculo para la transformación hacia la computación en la nube (IDC, 2021). La adquisición de estas competencias nuevas llevará tiempo y exigirá agilidad y capacidad de adaptación al personal actual. La función de gestión de los recursos humanos debe anticiparse y planificar la evolución de las necesidades en materia de competencias y, al mismo tiempo, mejorar las capacidades del personal existente siempre que esta sea la mejor opción.

Gráfico 1. Componentes de la gestión de los recursos human

Fuente: Armstrong & Taylor (2020).

Transformación de los recursos humanos: Experiencias europeas

La Asociación Internacional de la Seguridad Social (AISS), consciente de que los recursos humanos y la tecnología constituyen dos caras de la misma moneda, ha celebrado reuniones con sus miembros y ha elaborado recursos para respaldar la transición hacia los servicios digitales con intervención humana. En las directrices sobre las políticas de capital humano incluidas en las Directrices de la AISS sobre la Buena Gobernanza, se resumen las estrategias básicas para la contratación, la retención y el desarrollo. En las nuevas Directrices de la AISS sobre la Gestión de los Recursos Humanos en la Administración de la Seguridad Social (AISS, 2022) también se pone de relieve la necesidad de una armonización estratégica de los recursos humanos con la infraestructura tecnológica y se ofrecen recomendaciones más completas. La complementariedad entre las tecnologías y los recursos humanos, especialmente en los países europeos más avanzados, también han sido objeto de varios webinarios, mesas redondas y publicaciones. Este artículo tiene por objeto promover la reflexión acerca de esta cuestión en Europa resumiendo las experiencias recientes de las instituciones miembros en relación con un subconjunto de elementos que componen la gestión de los recursos humanos (véase el gráfico 1): i) transformación general de la gestión de los recursos humanos; ii) aprendizaje y desarrollo; y iii) bienestar de los empleados durante el cambio.

Replanteamiento de la función de gestión de los recursos humanos

Institución del Seguro Social, Polonia

La Institución del Seguro Social de Polonia (Zaklad Ubezpieczen Spolecznych – ZUS) reestructuró su función de gestión de los recursos humanos transformando su antiguo Departamento de Asuntos de los Empleados en el Departamento de Gestión de los Recursos Humanos, con el fin de garantizar la correspondencia entre las prácticas de gestión de los recursos humanos y su ambiciosa estrategia organizativa (ZUS, 2019). De acuerdo con esta nueva estructura, se crearon puestos de especialistas de recursos humanos (Human Resources Business Partners – HRBP), tanto en la sede central como en las sucursales regionales. Se estableció una nueva División de Gestión del Control de Recursos Humanos y Política de Remuneración, encargada de gestionar el fondo salarial, evaluar los puestos de trabajo y determinar el número óptimo de trabajadores para la ZUS. Se elaboró una propuesta de valor a los empleados sobre la base de entrevistas, encuestas y talleres para ayudar a la ZUS a atraer talento. Se formularon normas de contratación para todas las unidades de la ZUS con la finalidad de mejorar la transparencia y la eficacia de las actividades de contratación. Se introdujo un programa informático para la gestión del tiempo y las licencias. En el proceso de transformación se hizo hincapié en la inclusión, la ética y la seguridad; la ZUS veló sistemáticamente por incluir a personas con discapacidad en su personal. Además, creó una comisión para resolver cuestiones relacionadas con el acoso y la discriminación.

Aprendizaje y desarrollo

Institución del Seguro Social, Polonia

Cabe destacar otro elemento clave de la transformación general de la ZUS: el nuevo sistema unificado de formación y evaluación (ZUS, 2020). Este sistema se elaboró para desarrollar y recompensar de manera eficaz las capacidades de los 40 000 empleados de la organización. En primer lugar, la ZUS elaboró un modelo de competencias tras una revisión exhaustiva de las funciones de los puestos de trabajo existentes. Antes de la introducción del modelo de competencias, la gestión del aprendizaje, el desarrollo y el rendimiento se realizaba de forma ocasional e incompleta. El nuevo modelo constaba de 17 competencias agrupadas en tres categorías (generales, directivas y especializadas) y definía los comportamientos esperados para cada una de las competencias. Se puso en marcha una solución de aprendizaje en línea basada en el modelo de competencias. La plataforma de aprendizaje en línea de código abierto se usó para crear un entorno de aprendizaje a distancia, que estaba disponible sin interrupciones y complementaba las formaciones presenciales que se solían impartir antes de la pandemia. Además, se puso en marcha un sistema para evaluar periódicamente a los empleados en función de las competencias previamente definidas. Este sistema de evaluación anual consistía en autoevaluaciones de los empleados, evaluaciones de los empleados por sus superiores y entrevistas de rendición de cuentas.

Caja Estatal del Seguro Social, Lituania

La Caja Estatal del Seguro Social (State Social Insurance Fund Board – SODRA) trató de resolver cuestiones relacionadas con la calidad del software debidas a la falta de competencias digitales del personal. Sin competencias digitales suficientes, introducir software nuevo resultaba contraproducente, pues conllevaba una mayor carga de trabajo manual, un mayor número de errores y la insatisfacción de las partes interesadas. En lugar de contratar a profesionales de las tecnologías de la información (TI) y formarlos en las actividades de la SODRA, esta optó por dotar de los conocimientos informáticos necesarios a los profesionales de la seguridad social que ya trabajaban en la organización (Sodra, 2020). La SODRA se centró en los profesionales con los que ya contaba en lugar de incorporar a profesionales de las TI. Esto se debe a que i) las competencias informáticas necesarias no eran sofisticadas (lenguaje de consulta estructurado (Structured Query Language – SQL), conocimientos básicos en el uso de formularios e informes de Oracle y familiarización con el uso de Java); ii) era más importante que el personal tuviera un buen conocimiento de los procesos operacionales y de cómo los usuarios trabajan con el sistema de información. Estos profesionales, denominados superusuarios, repartían su tiempo entre sus funciones habituales y el desarrollo de los sistemas de información. En el marco de esta iniciativa se formó a 40 superusuarios, diez para cada una de las principales áreas de actividad de la SODRA, a saber, la gestión del registro, la realización de los pagos de las cotizaciones, el pago de las pensiones y el pago de otras prestaciones.

Los superusuarios incrementaron el valor de las inversiones en TI de la SODRA de distintas maneras. En primer lugar, analizaron y evaluaron la pertinencia, facilidad de uso y funcionalidad actual del software nuevo. En segundo lugar, se apoyaron en sus amplios conocimientos sobre los procesos relacionados con la seguridad social para probar el software, teniendo en cuenta casos más complejos o atípicos que los profesionales de las TI podían obviar. Por último, orientaron a sus colegas de las oficinas locales en la puesta en funcionamiento del software, lo que redujo el tiempo dedicado por los especialistas en informática a las consultas rutinarias y contribuyó a una implementación uniforme en todas las unidades.

Oficina Nacional de Empleo, Bélgica

La Oficina Nacional de Empleo (Office national de l'emploi – ONEM) de Bélgica aceleró la transformación digital del proceso de contratación y formación con el fin de garantizar la dotación de personal adecuada para prestar servicios a mayor escala ante las limitaciones impuestas por la pandemia. Se elaboró una estrategia de contratación y formación a distancia completamente digitalizada para contratar y formar, en un corto periodo de tiempo, a un gran número de trabajadores nuevos y poder asignar prestaciones a más de 1,7 millones de personas aseguradas afectadas por la crisis (ONEM, 2020). Rápidamente, la ONEM evaluó y puso en marcha un proceso de contratación a distancia, formó a 20 miembros y realizó 1 117 entrevistas por videoconferencia. Revisó su currículo de formación para dar prioridad a los servicios esenciales y creó un curso para 96 formadores en el que se hizo hincapié en los métodos de aprendizaje interactivos para adaptarse a un entorno de aprendizaje a distancia. Gracias al presupuesto adicional aprobado por el Gobierno, la ONEM contrató y formó a 317 empleados nuevos mediante esta estrategia. En total, realizaron una formación de orientación en línea de 1 840 días laborables de duración y una formación sobre los procesos centrados en el aspecto profesional y las competencias técnicas en materia de desempleo de 3 246 días laborables de duración.

Bienestar de los empleados durante el cambio

Oficina Nacional de Empleo, Bélgica

Durante la pandemia, con el 92 por ciento de los empleados teletrabajando a tiempo completo, la ONEM se enfrentó a nuevos retos para fomentar el bienestar de los empleados. Además de garantizar una dotación de personal adecuada, puso en marcha una serie de iniciativas para promover el bienestar de los empleados y ayudarles a adaptarse al nuevo entorno del teletrabajo (ONEM, 2020). Se estableció un punto de contacto único para dar respuesta a todas las preguntas de tipo organizativo relacionadas con el coronavirus. Se elaboró una lista de preguntas frecuentes que recogía toda la información al respecto. Se organizaron actividades para reforzar el espíritu de equipo a distancia. Los empleados recibieron apoyo para instalar su oficina en casa. Por último, se evaluaron los riesgos psicosociales en todas las oficinas y los departamentos de la ONEM entre octubre de 2020 y octubre de 2021.

Caja Nacional de Asignaciones Familiares, Francia

En Francia, la Caja Nacional de Asignaciones Familiares (Caisse nationale des allocations familiales – CNAF), que coordina la red de 101 cajas de asignaciones familiares (Caisses d'allocations familiales – CAF), puso en marcha una serie de medidas para ayudar a los empleados a hacer frente a las consecuencias de la pandemia (CNAF, 2020). Entre las medidas figuran servicios de atención, apoyo en forma de webinarios o de artículos amenos y sondeos para evaluar regularmente el bienestar psicológico de los empleados. Las estrategias se basaron en las Directrices de la AISS sobre la Promoción de la Salud en el Lugar de Trabajo y en las Directrices de la AISS sobre la Prevención de Riesgos Profesionales.

Durante los primeros días de la crisis, la CNAF difundió una guía de buenas prácticas de teletrabajo y organizó videoconferencias destinadas a los responsables para ayudar a prestar el mejor apoyo posible a los miembros de su equipo que se encontrasen en teletrabajo. La CNAF, consciente de los posibles efectos adversos del teletrabajo a tiempo completo, intensificó de manera notable las medidas institucionales desde abril de 2020 creando un servicio de apoyo continuo sobre la calidad de vida durante el trabajo. Este departamento ofrecía a todos los empleados un espacio de diálogo para escuchar cómo estaban viviendo la situación, cuáles eran sus eventuales dificultades y qué les ayudaba a afrontar esta situación. Para definir su estrategia, el departamento distribuyó un cuestionario con 37 preguntas sobre la calidad de vida en el trabajo, que proporcionó información útil para poder diseñar nuevas formas de trabajo. También se centró en prestar especial atención a los nuevos contratados para ayudarles a superar los desafíos relacionados con los métodos de integración atípicos. Por ejemplo, durante dos semanas, en junio de 2021, los 80 empleados nuevos tenían reuniones interactivas de una hora cada mañana con un director del Comité Ejecutivo de la CNAF, lo que fomentó un mayor sentimiento de pertenencia a la organización.

Instituto Federal de Alemania del Seguro de Pensiones

El Instituto Federal de Alemania del Seguro de Pensiones (Deutsche Rentenversicherung Bund – DRV Bund) trató de gestionar de manera proactiva los efectos del cambio provocado por la digitalización de los expedientes (DRV Bund, 2020). El DRV Bund estableció un sistema para “tomar el pulso” (pulse checks), con el objetivo de conocer los miedos y las preocupaciones de los trabajadores sociales en la transición hacia el flujo de trabajo de documentos digital. 

Las Directrices de la AISS sobre las Tecnologías de la Información y de la Comunicación sirvieron de base para diseñar el sistema que permitiría tomar el pulso, que consistía fundamentalmente en encuestas cuantitativas y talleres de una hora de duración. Los resultados se analizaron rápidamente y se elaboraron medidas de apoyo en caso necesario. La organización compartió los informes con sus miembros para reforzar la transparencia y la confianza en el proceso. La iniciativa de tomar el pulso, al dar voz a los empleados y hacerles sentir valorados, contribuyeron al éxito de la transición digital.

Resultados

En el cuadro 1 se resumen los resultados que estas instituciones han alcanzado gracias a sus innovaciones en el ámbito de la gestión de los recursos humanos.

Institución	Resultados obtenidos
ZUS – Polonia	Mejora de la gestión de los recursos humanos Disponibilidad de información completa sobre el potencial de los recursos humanos Acceso equitativo a la formación mediante contenido virtual disponible a petición Reducción de los gastos de viaje y del tiempo dedicado a la formación Incremento del 18% de la proporción de personas con discapacidad empleadas por la ZUS
SODRA – Lituania	Uso óptimo del software actual Reducción del software superfluo, lo que supone un ahorro de tiempo y dinero Reducción a la mitad del número de solicitudes con retraso
ONEM – Bélgica	El 95% de los nuevos empleados indicaron que sus funciones se ajustaban a la descripción del puesto El 95% de los nuevos empleados consideraron que el trabajo cumplía sus expectativas La tasa de retención correspondiente a los nuevos empleados aumentó del 84% en 2019 al 91% en 2020 El nivel de satisfacción con la formación pasó del 84% en 2019 al 97% en 2020 Los expedientes de desempleo tramitados aumentaron en un 68% de 2019 a 2020 Las consultas realizadas a través de los centros de atención telefónica aumentaron un 38% de 2019 a 2020
CNAF – Francia	El 84% de los empleados encuestados indicaron que no se sintieron aislados El 89% de los empleados encuestados consideraron que la comunicación con la institución era suficiente
DRV Bund Alemania	Mejora gradual del nivel de satisfacción de los empleados con la transición digital

Principales factores de éxito

Tener en cuenta la opinión de los empleados es fundamental para el éxito de las iniciativas de transformación de los recursos humanos. Los empleados aceptan mejor los cambios en la gestión del personal cuando se valoran sus aportaciones al proceso. Por ejemplo, en Lituania, la SODRA solicitó la opinión de varios empleados sobre su programa de superusuarios, haciendo hincapié en las ventajas, el proceso de toma de decisiones, los resultados esperados y los plazos del proyecto. En Francia y Alemania, la CNAF y el DRV Bund pusieron en marcha mecanismos bilaterales para garantizar que los empleados estuvieran informados de los cambios en la gestión de los recursos humanos.

Los cambios en la gestión de los recursos humanos afectan necesariamente a la dinámica de los empleados y, por lo tanto, hay que tratarlos con cuidado. Por ejemplo, en Lituania, los empleados podrían haberse sentido agraviados con respecto a los superusuarios, puesto que estos mejoraron sus perspectivas profesionales. Los departamentos operativos en los que trabajaban los superusuarios tuvieron que coordinarse mejor con los departamentos de informática para planificar el flujo de trabajo por primera vez, y viceversa, lo que podría haber provocado fricciones en la colaboración interdisciplinar. Fue crucial entender y responder a esta dinámica cambiante. Asimismo, en Alemania, la iniciativa de tomar el pulso y el proceso mediante el cual se puso en marcha requirió una planificación meticulosa para garantizar que las críticas negativas no pusieran en peligro el proyecto en su conjunto. 

Las experiencias satisfactorias fueron precedidas por pruebas piloto que ayudaron a las instituciones a anticiparse y prepararse para posibles riesgos. Por ejemplo, la ZUS de Polonia no podía presuponer que la formación en línea atendería las necesidades de sus 40 000 empleados sin ninguna dificultad. Para garantizar el buen funcionamiento de la plataforma de aprendizaje de código abierto, primero se realizó una prueba piloto. El objetivo de la prueba piloto también era configurar la plataforma, es decir, preparar el sistema de autenticación, activar el sistema de cursos de formación, establecer un sistema de cuentas, asignar permisos, diseñar una plantilla gráfica, insertar la terminología especializada, configurar un sistema automático de archivo y generación de informes, etc. En Alemania, el DRV Bund hizo pruebas con respecto al contenido de la iniciativa de tomar el pulso antes de llevarla a cabo.

Cabe destacar que, como todo cambio, los cambios en la gestión de los recursos humanos deben ser graduales. En Bélgica, los cambios específicos en la contratación y la formación fueron posibles porque la cultura del teletrabajo ya existía en la ONEM desde 2014, así como la infraestructura necesaria. Además, desde 1982, la organización contaba con un equipo profesional de expertos en aprendizaje y desarrollo de competencias, que proporcionaba los conocimientos esenciales para planificar y dirigir la transformación. De manera similar, la CNAF francesa ya había puesto en marcha el teletrabajo a pequeña escala en 2014, por lo que ya se habían sembrado las semillas del cambio cuando se desencadenó la crisis de la COVID-19, de modo que la transición fue menos drástica y, por lo tanto, más factible.

Consideraciones finales

En una encuesta realizada en 2021, el 88 por ciento de los dirigentes de los servicios públicos afirmaron que las estrategias empresariales y tecnológicas de sus organizaciones se estaban volviendo inseparables (Accenture, 2021). Esta relación sinérgica también se traslada a la tecnología y a los recursos humanos, lo que significa que ningún avance tecnológico puede materializarse plenamente sin las correspondientes reformas en materia de recursos humanos. Como señalaron los dirigentes de la seguridad social de las instituciones miembros de la AISS en una Mesa redonda de directivos, en este proceso de digitalización con intervención humana ambas partes son fundamentales. Al mismo tiempo, varias tendencias socioeconómicas generales están reconfigurando la gestión de los recursos humanos (Ortiz, 2022a). Entre otros factores, la mayor demanda de modalidades de trabajo flexibles, el aumento del personal externo, los cambios en las aspiraciones y los crecientes riesgos para la privacidad impiden seguir como hasta ahora. Además, en los países de la OCDE en particular, los efectos del envejecimiento de la población en el empleo del sector público exigen una planificación estratégica de los recursos humanos y una adaptación a las expectativas cambiantes del personal para garantizar una transición fluida (McKinnon, 2010). Algunas instituciones miembros están innovando para abordar este desafío, mientras que otras todavía están buscando soluciones; por ejemplo, la Unión de Cajas Nacionales de Seguridad Social (Union des caisses nationales de sécurité sociale – UNCASS) francesa (UNCASS, 2022) redefinió su propuesta de valor a los empleados y amplió sus canales de contratación para atraer a las nuevas generaciones de trabajadores.

Es imprescindible transformar la función de gestión de los recursos humanos para que las instituciones presten servicios de seguridad social de calidad en una época de constantes cambios tecnológicos y sociales. La naturaleza cambiante del trabajo, del lugar de trabajo y de las maneras de trabajar requiere un replanteamiento de la gestión de los recursos humanos para garantizar que el personal y la institución sigan desarrollándose y progresando en un entorno cambiante. Por consiguiente, es necesario aprovechar las ventajas de las tecnologías digitales para redefinir la puesta en práctica del conjunto de funciones relacionadas con la gestión de los recursos humanos. Por ejemplo, las instituciones miembros están estudiando procesos de contratación basados en la inteligencia artificial (UNCASS, 2022). Simultáneamente, las instituciones de seguridad social deberán planificar estratégicamente sus necesidades en materia de recursos humanos y determinar si la respuesta radica en mejorar las competencias del personal o si es necesario incorporar talento nuevo o recurrir a socios externos. En última instancia, “la madurez digital de una institución no se define únicamente por el grado de sofisticación de sus tecnologías, sino también por la capacidad que tenga el personal de aplicar dichas tecnologías para aumentar las competencias humanas y ampliar las capacidades de la institución” (Ortiz, 2022b).

Referencias

Accenture. 2021. Leading a public sector digital transformation. Chicago, IL.

AISS. 2019. Directrices de la AISS sobre la buena gobernanza (Edición revisada y aumentada). Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.

AISS. 2022. Directrices de la AISS sobre la gestión de los recursos humanos en la administración de la seguridad social. Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.

Armstrong, M.; Taylor, S. 2020. Armstrong's handbook of human resource management practice. Londres, Kogan Page.

AWS Public Sector Blog. 2021. “European public sector: Using cloud to address the digital skills gap”, 10 de agosto.

CNAF. 2020. Servicios de atención y apoyo a los empleados de la Caja Nacional de Asignaciones Familiares durante la pandemia (Buenas prácticas en seguridad social). Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.

DRV Bund. 2020. Keep a finger on the pulse! An interactive feedback tool to guide a successful transition to digitalized work environment. Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.

Gujral, G. 2016. ”Reshaping the social security agency around improved human capital and technology”, en International Social Security Review, vol. 69, núm. 3-4.

McKinnon, R. 2010. ”Una fuerza de trabajo que envejece y la gestión estratégica de los recursos humanos: los desafíos en materia de dotación de personal para las administraciones de la seguridad social”, en Revista internacional de Seguridad Social, vol. 63, núm. 3-4.

ONEM. 2020. Contratación y formación: transformación digital acelerada de los recursos humanos para hacer frente a la crisis del coronavirus (Buenas prácticas en seguridad social). Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.

Ortiz, M. D. 2022a. Replanteamiento de la función de los recursos humanos en la seguridad social: antecedentes de las Directrices de la AISS sobre la gestión de los recursos humanos en la administración de la seguridad social. Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.

Ortiz, M. D. 2022b. Innovating HRM in an evolving environment. Managing human resources in an ever-evolving context – A European perspective (Webinario de la AISS, 9 de junio). Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.

Sodra. 2020. Remediar la escasez de competencias informáticas gracias a los superusuarios (Buenas prácticas en seguridad social). Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.

UNCASS. 2022. Managing human resources in an ever-evolving context – A French perspective (Webinario de la AISS, 9 de junio). Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.

ZUS. 2019. Transformación del Departamento de Asuntos de los Empleados en el Departamento de Gestión de los Recursos Humanos (Buenas prácticas en seguridad social). Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.

ZUS. 2020. Aumento de la eficiencia y la calidad de la atención al afiliado mediante la determinación y el desarrollo de las competencias de los empleados de la ZUS (Buenas prácticas en seguridad social). Ginebra, Asociación Internacional de la Seguridad Social.