Innovationsambitionen in Institutionen der sozialen Sicherheit

Innovationsambitionen in Institutionen der sozialen Sicherheit

Institutionen der sozialen Sicherheit sind abhängig von ständigen Innovationen, denn nur damit können sie ihren Betrieb und ihre Leistungen verbessern. Die Führungskräfte müssen deshalb für das richtige Maß an Innovationsehrgeiz sorgen.

Institutionen der sozialen Sicherheit verfolgen das Ziel, den richtigen Menschen ihre benötigten Leistungen in richtiger Höhe und zur richtigen Zeit zu erbringen, durch kosteneffiziente Dienstleistungen hoher Qualität mit möglichst wenigen Risiken. Dies lässt sich am besten durch Stabilität, konsequentes Management und die Vermeidung von Ungewissheiten erreichen. Innovationen haben das Potenzial, Institutionen der sozialen Sicherheit aus ihrer Komfortzone zu holen. In diesen turbulenten Zeiten, die geprägt sind durch Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Uneindeutigkeit (Bennet und Lemoine, 2014), stehen die Institutionen der sozialen Sicherheit bei ausbleibenden Veränderungen und Transformationen allerdings oft vor kritischen Risiken. Innovationen und Risiken lassen sich also nicht einfach „wegwünschen“. Die Herausforderung liegt deshalb darin, das richtige Gleichgewicht zwischen notwendigen Transformationen und vertretbaren Risiken zu finden.

Dieser Analyseartikel befasst sich mit der Rolle der Führungsebene bei der Einführung von Innovationen in der sozialen Sicherheit sowie mit den Beweggründen für Innovationen und ihren Anwendungsbereichen. Er beruht auf Gesprächen mit Führungskräften aus den Bereichen Innovation, Forschung, Planung, Geschäftsentwicklung und institutionelle Transformation an CEO‑Rundtischen und Webinaren, die seit 2021 von der Internationalen Vereinigung für Soziale Sicherheit (IVSS) organisiert wurden (siehe Kasten am Ende des Artikels).

Ein erster Analyseartikel über Innovation durch Zusammenarbeit in der sozialen Sicherheit erschien im Februar 2023 (IVSS, 2023) im Zusammenhang mit dem Start des Kollaborativen Innovationshubs der IVSS. In weiteren Artikeln sollen nun die Bereitschaft von Institutionen sowie die kulturellen Faktoren untersucht werden, die zur Förderung und Erhaltung der Innovationsfähigkeit erforderlich sind.

Ursprünge und Merkmale von Innovationen sowie nötige Impulse

Innovationsambitionen und die Rolle der Führungsebene

Führung kann ein wichtiger Impulsgeber für Innovationen sein (Keeley et al., 2013), und der oder die leitende Geschäftsführer/in sollte zu ständigen Innovationen ermutigen und anregen (IVSS, 2019). Bei erfolgreichen Innovationen formuliert das Topmanagement stets eine Vision und gibt Veränderungsambitionen bekannt. Dabei sollte die Führung sowohl mutig als auch pragmatisch vorgehen. Sie erklärt den Akteuren die Ziele der Institution und ihre Innovationsabsichten und gibt die Richtung vor. Außerdem inspiriert sie die Mitarbeitenden, hilft dabei, die institutionelle Trägheit zu überwinden (die auch durch abgeschottete Arbeitsfelder entstehen kann) und hält den Impuls während der Transformation aufrecht (Kegan und Lahey, 2009). Die Führung fördert Veränderungen und schafft die Bedingungen dafür, dass die Angestellten vertretbare Risiken eingehen können. Dies geschieht dadurch, dass sie ihnen die nötige Legitimität und psychologische Sicherheit gibt, damit die Mitarbeitenden Zeit und institutionelle Ressourcen in innovative Tätigkeiten investieren können. Und sie würdigt die entsprechenden Anstrengungen. Sie spornt zu Kreativität an, indem sie die Zuständigkeit und Verantwortung für Innovationsinitiativen an die Abteilungs- oder Projektleiter überträgt. Die Führung stellt sicher, dass die Betriebsprozesse der festgelegten Strategie folgen und die Disziplin gewahrt wird, indem die Innovationstreiber nach ihren Ergebnissen gefragt werden (Ross, Beath und Moker, 2019). Sie stellt auch die Ressourcen bereit und sorgt für kosteneffiziente Investitionen in Innovationen. Schließlich erlauben wirksame Kommunikationswege nach unten und nach oben eine schnelle Problemlösung (z. B. infolge von Hemmnissen durch den vorgegebenen Rechtsrahmen, zu fragmentierten staatlichen Strategien und knappen Ressourcen).

Führung durch die staatliche Ebene

In zahlreichen Ländern stammen Impuls und Unterstützung für Innovationen in der sozialen Sicherheit aus zentralen Ministerien und angegliederten Regierungsstellen. Anschließend werden die Innovationen gemeinsam mit den Institutionen der sozialen Sicherheit umgesetzt.

Das ungarische Gesundheitssystem besteht im Wesentlichen aus einer einzigen Krankenversicherungskasse, die eine Deckung der Gesundheitsrisiken für fast alle Bürgerinnen und Bürger anbietet. Die Wartelisten der Krankenhäuser werden durch Gesundheitsdienstanbieter unter der Aufsicht der Verwaltung des Nationalen Krankenversicherungsfonds (Nemzeti Egészségbiztosítási Alapkezelő) geführt. Die Sorge des zuständigen Ministeriums über unverhältnismäßige Verzögerungen in der Gesundheitsdiensterbringung führte dazu, dass ein Online-Register, das „Nationale Wartelistenregister der Institutionen“ (System SOR_REND), entwickelt wurde. Dieses System verbindet Gesundheitsdienstanbieter untereinander, überwacht die Verfügbarkeit fachmedizinischer Behandlungsmöglichkeiten in Echtzeit und überweist die Patienten an die verfügbaren Dienstanbieter. Die Patienten können die Wartelisten und Terminlisten online im Register einsehen. Dadurch sind die Wartezeiten seit 2012 stark zurückgegangen.

In Brasilien ist die Landesanstalt für soziale Sicherheit (Instituto Nacional do Seguro Social – INSS) laut Gesetz über die soziale Sicherheit zuständig für die Auszahlung von Leistungen für Alter, Tod, Krankheit, Invalidität und weitere Lebensrisiken. Die INSS führte ab 2019 grundlegende Innovationen im Bereich ihrer Nutzerschnittstelle ein. Die Innovationen wurden dadurch beschleunigt, dass das Staatssekretariat für Digitalisierung und Modernisierung der Verwaltung eine abteilungsübergreifende Modernisierung einführte (Sikkut, 2022). Die Transformation der sozialen Sicherheit wurde 2019 zur politischen Chefsache gemacht, da die Nachfrage nach Dienstleistungen zusammen mit der relativen Personalknappheit zu einer äußerst schlechten Dienstleistungserbringung geführt hatte (IVSS, 2020). Der Vorstand der INSS und die Geschäftsführung übernahmen deshalb eine aktivere Rolle und setzten Investitionen in die Modernisierung auf die Tagesordnung. Diese Initiative von höchster Ebene trug zu einer größeren Kohärenz und Nachhaltigkeit der Modernisierungsanstrengungen der INSS bei, wie im April 2023 in einem Webinar über Erfahrungen von Institutionen und den Kollaborativen Innovationshub der IVSS erläutert wurde.

Der Estnische Landesrat für Sozialversicherung (Estonian Social Insurance Board – ENSIB) – eine staatliche Stelle unter der Aufsicht des Ministeriums für soziale Angelegenheiten – verwaltet und implementiert die nationalen Gesetze über soziale Sicherheit und soziale Fürsorge. Estland ist ein hoch digitalisiertes Land, in dem die Regierung einen zentralisierten Ansatz für digitale Innovationen verfolgt. Das Projekt „Proaktive Dienstleistungserbringung für Menschen mit Behinderung“ wurde 2020 gestartet. Ziel des Projekts für eine automatisierte Beantragung von Invalidenleistungen war es, die Personalkosten zu senken, da die Antragsprüfung für die Ärzte sehr zeitaufwendig war. Dabei profitierte der ENSIB von den Anstrengungen der Institution und der Abteilung für Innovationen des Ministeriums für soziale Angelegenheiten. Außerdem betonten die Akteure, die Innovationen eingeleitet hatten, wie wichtig und erfolgsentscheidend Projektleiter für einzelne Innovationen sein können, da sie mit ihren Führungsqualitäten gemeinsame Innovationen anstoßen können (Nõmmik und Lember, 2021).

Führung in Institutionen der sozialen Sicherheit

In einigen Fällen werden Innovationen durch Führungskräfte von Institutionen der sozialen Sicherheit angeregt und geprägt, die systematisch Innovationsfähigkeiten aufbauen.

Das Amt für soziale Sicherheit Ruandas (Rwanda Social Security Board – RSSB) ist eine staatliche Institution, die sechs Systeme der sozialen Sicherheit verwaltet, und zwar die Rentenversicherung, die Versicherung gegen Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten, die allgemeine Krankenversicherung, die Versicherung für Mutterschaftsurlaub, die gemeindenahe Krankenversicherung und einen langfristigen Rentensparplan. Der Impuls für die Gründung des langfristigen Rentensparplans für Beschäftigte der informellen Wirtschaft stammte vom Finanzministerium, und das RSSB sorgte für die Umsetzung. Wie im Februar 2023 im Webinar über die Einführung des Kollaborativen Innovationshubs der IVSS erörtert, legte die Führungsebene des RSSB eine solide Strategie für die laufende Transformation zu einer datenbasierten Institution bis im Jahr 2025 vor, bei der die Mitglieder im Mittelpunkt stehen. Zu diesem Zweck findet eine grundlegende Umgestaltung der Governance- und Organisationsstruktur statt, bei der der Vorstand und die leitenden Führungskräfte die Innovationsstrategie übernehmen (IVSS, 2019). Außerdem wurden die Zuständigkeiten des Managements für Beschaffung und Personalmanagement ausgebaut.

Die malaysische Anstalt für soziale Sicherheit (Pertubuhan Keselamatan Sosial – PERKESO) ist eine öffentliche Behörde unter Aufsicht des Ministeriums für Humanressourcen Malaysias. Sie bietet Leistungen für Angestellte im privaten Sektor (bzw. ihre Angehörigen) bei arbeitsbedingten Krankheiten, Unfällen, Schadens-, und Todesfällen an. Die wirtschaftlichen Vertreter in der Behörde drängten auf eine Modernisierung des Dienstleistungsangebots, um es für die Nutzerinnen und Nutzer attraktiver zu machen. Daraufhin wurden die innovationsfördernden Strukturen und Kapazitäten der PERKESO neu gestaltet (Yapp, 2021). Die PERKESO verfügte bereits über eine gewisse Verwaltungsautonomie und konnte etwa das Entgeltsystem selbst bestimmen. Dies ermöglichte auch die Einstellung von Fachkräften für den Bedarf ihrer Modernisierungsstrategie, wie im IVSS-Webinar im Februar 2023 ausgeführt wurde.

Die Kolumbianische Familienzulagenkasse (Caja Colombiana de Subsidio Familiar – COLSUBSIDIO) gilt als eine der innovativsten Institutionen des Landes. Sie bietet Familienzulagen und ergänzende Bargeld- und Sachleistungen für Familien an, von Gesundheitsleistungen und Wohngeld über Schulgeld und Kulturzulagen bis hin zu Zulagen für Sport. 2015 drängte die Führung die Institution, durch Investitionen in Menschen, Prozesse und Infrastruktur ein strukturiertes Innovationssystem einzuführen. Sie richtete ein Innovationszentrum ein, das eine Innovationskultur fördert und dazu mit besonderen Mitteln ausgestattet wird. Die COLSUBSIDIO hat verstanden, dass es verschiedene Arten von Innovationen gibt und dass für Innovationen unterschiedliche Arten der Führung benötigt werden. Eine der Hauptaufgaben des Innovationszentrums besteht darin, die Führungskräfte dazu zu bringen, mehr Zeit für zukunftsorientierte Tätigkeiten aufzuwenden. Dazu wird ein Innovationsrahmen mit sogenannten Horizonten verwendet (siehe unten). Die COLSUBSIDIO stellte diese Praxis in einem Webinar im April 2023 vor.

Definition von Innovation und Innovationsarten

Das Innovationspotenzial in der sozialen Sicherheit hängt vom Umfang der gedeckten Eventualitäten, der Breite der gedeckten Bevölkerung, der Diversität und Zielgerichtetheit der Dienstleistungserbringungskanäle und der Komplexität der Organisation und der operativen Systeme ab. In Keeley et al. (2013) wird zwischen zehn Arten von Innovationen in drei Bereichen unterschieden (siehe auch Deloitte, 2023). Die drei Bereiche sind: Konfiguration (Betriebsmodell oder Geschäftssystem), Angebot (Hauptprodukt oder Hauptdienstleistungen) und Erfahrungen (im Kontakt mit den Nutzern).

Schaubild 1. Innovationsarten in drei Bereichen

Konfiguration

Preisgestaltung, Kostendeckung und Wertschöpfungs-modell
Netzwerk
Struktur
Prozesse

Angebot

Produkt- performance
Produktsystem
Dienstleistungen

Erfahrungen

Kanal
Marke
Nutzerbeteiligung

Quelle: Adaptiert von Keeley et al. (2013).

Während Innovationen oft mit dem Produktangebot und der Produktperformance in Verbindung gebracht werden, findet sich bei den meisten transformativen Innovationsinitiativen meist eine Kombination der drei oben genannten Innovationsbereiche. In folgenden Anwendungen zeigen sich verschiedene Innovationsarten:

Tabelle 1. Beispiele für den Einsatz verschiedener Innovationsarten
  Konfiguration Angebot Erfahrungen
RSSB – Ruanda
Plattform IMIsanzu für Beiträge
  Dienstleistungen Kanal
Nutzerbeteiligung
PERKESO – Malaysia
Notfalldienstleistungen für antragslose Unfallsentschädigung
Netzwerk
Prozesse
Produktsystem Kanal
Nutzerbeteiligung
ENSIB – Estland
Automatisierung der Invalidenleistungsanträge
Netzwerk
Prozesse
Produktsystem Kanal
Nutzerbeteiligung
Quelle: IVSS.

Im Januar 2023 startete das Amt für soziale Sicherheit Ruandas IMIsanzu, eine digitale Plattform, auf der die von den Nutzern bezahlten Beiträge aufgeführt sind. Dies ist wichtig für Beschäftigte des informellen Sektors, damit diese Arbeitnehmer weiter ihre Beiträge entrichten, sowohl für die Rente als auch an die Krankenkasse, da diese Beiträge meist getrennt gezahlt werden müssen. So können sie ihre Beiträge weiter zahlen und wissen genau, wieviel bereits gezahlt wurde und welche Leistungen sie erwarten können. Die Gestaltung dieser Dienstleistung erfolgte unter Beteiligung der Verbände der informellen Wirtschaft und von Nichtregierungsorganisationen.

In Malaysia führte die Anstalt für soziale Sicherheit ein System mit zugewiesenen Kassenärzten ein, so dass Versicherte bei einem Unfall keinen Antrag mehr stellen müssen. Den Anspruch auf Arbeitsunfall- und Rehabilitationsleistungen können die medizinischen Fachangestellten in einem Notfall durch einfaches Einlesen des Personalausweises erkennen. Dafür waren die Zusammenarbeit und Partnerschaft der Institution mit verschiedenen Akteuren im Bereich Rettungsdienste erforderlich.

Der Estnische Landesrat für Sozialversicherung entwickelte ein Projekt mit dem Namen „Proaktive Dienstleistungserbringung für Menschen mit Behinderung“ (siehe oben). Bei der Durchführung der Gespräche mit Vertretern der Zielgruppe war die Estnische Vereinigung für Menschen mit Behinderung behilflich.

Eine weitere Unterscheidung von Innovationen lässt sich hinsichtlich ihres Umfangs treffen: ob sie lediglich Maßnahmen der Effizienzverbesserung enthalten, die sich hauptsächlich auf die Produktperformance und die Betriebsprozesse beziehen (Initiativen für das Kerngeschäft, Horizont 1), ob getestete Maßnahmen umfangreicher eingesetzt werden (ergänzende Initiativen für Produkte und Dienstleistungssysteme, Horizont 2) oder ob sie auch Explorationstätigkeiten umfassen (transformative Maßnahmen mit anderen Elementen aus den Bereichen Konfiguration und Nutzererfahrungen, Horizont 3). In nachfolgender Grafik sind diese drei Horizonte aufgezeigt.

Schaubild 2. Matrix für Innovationsambitionen

Schaubild 2. Matrix für Innovationsambitionen

Quelle: Nagji und Tuff (2012).

Die Kolumbianische Familienzulagenkasse wählte eine einfache, aber sehr allgemeine Definition von Innovation, in die viele der angebotenen Tätigkeiten und Unterstützungsbereiche hineinpassen. Innovationen müssen deshalb auf die Geschäftsstrategie ausgerichtet sein und für die Nutzerinnen und Nutzer eine Wirkung und einen Mehrwert entfalten (beispielsweise eine umfassendere Deckung oder ein breiteres Dienstleistungsangebot). Gemäß dem oben aufgeführten Innovationsmodell unterscheidet die Institution der sozialen Sicherheit Innovationen nach den folgenden Ergebnissen:

  • inkrementelle Veränderungen im Kerngeschäft und Verbesserungen der Effizienz bei der Produktion und Erbringung bestehender Produkte und Dienstleistungen;
  • marginale Verbesserungen der Produkte und Dienstleistungen für einen besseren Schutz und eine verbesserte Qualität der Nutzererfahrungen;
  • transformative Innovationen mit dem Potenzial, die gesamte Wertschöpfungskette und das entsprechende Geschäftsmodell der Institution zu verändern.

Bei der brasilianischen Landesanstalt für soziale Sicherheit begannen die Innovationen mit der Einführung digitaler Lösungen für die Nutzer und meist mit der Automatisierung von Geschäftsprozessen (IVSS, 2020). Aktuell werden neue Dienstleistungen entworfen und vor allem durch digitale Kanäle umgesetzt. In Malaysia verfolgte die Anstalt für soziale Sicherheit einen anderen Ansatz. Nach der jüngsten erfolgreichen Umstellung der wichtigen Geschäftsbereiche auf ein offenes modulares Unternehmensmanagementsystem werden Innovationen nun als Königsweg für die Suche nach praktischen Lösungen für die Probleme von Nutzern und für die Entwicklung konkreter Veränderungen gesehen. Innovative Lösungen müssen jedoch skalierbar und kosteneffizient sein. Sie sollten sich nicht nur auf digitale Produkte beschränken, und sie sollten dazu beitragen, die Beziehungen zwischen der Institution der sozialen Sicherheit und den gesellschaftlichen Akteuren menschlicher zu gestalten.

Beim Amt für soziale Sicherheit Ruandas werden Transformationen aus ganzheitlicher Sicht gesehen, und sie umfassen sowohl die Umgestaltung von Kernprozessen und Dienstleistungen als auch die Umgestaltung der Governance und des Managements.

In Frankreich richtete der Verband der Landeskassen für soziale Sicherheit (Union des caisses nationales de sécurité sociale – UCANSS) – die staatliche Behörde für alle Zweige der sozialen Sicherheit – ein Innovationslabor ein, das sich auf interne Geschäftstransformationsprozesse konzentriert. In den Innovationszentren der einzelnen Zweige der sozialen Sicherheit ihrerseits geht es dann um die Entwicklung spezifischer Dienstleistungen und Produkte.

Obwohl der Umfang der Innovationen auch vom Entwicklungsstand und Reifegrad der sozialen Sicherheit im Land abhängig ist (in neuen Systemen der sozialen Sicherheit kommen vorwiegend Tätigkeiten mit Horizont 1 vor), findet in der Realität meist eine Überlagerung verschiedener Arten von Innovationen statt, wobei man innovative neue Produkte und Dienstleistungsangebote ausprobiert und testet und gleichzeitig das Kernsystem verbessert. Das Aufkommen neuer cloudbasierter Systeme im Kernbereich des Unternehmensmanagements und die Umstellung auf vorwiegend digitale und mobile Dienstleistungen machen Innovationen der Kernsysteme sogar in reifen Institutionen der sozialen Sicherheit erforderlich. Innovationen in den Bereichen Governance und Management, wie sie bei den transformativen Veränderungen im Amt für soziale Sicherheit Ruandas beobachtet wurden, sind weniger gut sichtbar und oft schwieriger zu erreichen für eine Institution der sozialen Sicherheit, weil sie gegen die natürliche Trägheit der Institution mit ihren hierarchischen Befehlsstrukturen und Kontrollsystemen der Autorität und Risikoaversion angehen müssen (Magnusson et al., 2021).

Merkmale von Innovationen und Führungsformen

Der Umfang und die Bedeutung von Innovationen in der sozialen Sicherheit sind je nach Kontext und Umständen der Institution unterschiedlich. Für jede Art von Innovation braucht es eine andere Form der Führung. In untenstehender Tabelle sind verschiedene Horizonte für Innovationen aufgeführt sowie die entsprechenden Führungsmerkmale, die dafür hilfreich sind.

Tabelle 2. Führungsformen für unterschiedliche Horizonte
  Horizont 1 Horizont 2 Horizont 3
Zeitrahmen Ein bis zwei Jahre Zwei bis vier Jahre Fünf Jahre und mehr
Nutzer Aktuelle Nutzer Ermittelte Nichtnutzer Unbekannte Nutzer
Produkte, Dienstleistungen und Prozesse Bestehend Aufkommende Lösungen Radikal neu
Art der Innovationen Verbesserungen Skalierung Exploration
Fokus der Tätigkeiten
  • Schutz und Skalierung der zentralen Geschäftsbereiche
  • Konzentration auf Ausführung und operative Exzellenz
  • Wiederholbare institutionalisierte Prozesse
Konzentration auf neue Geschäftsmodelle mit neuen Lösungen und erweitertem Produktangebot und erweiterten Geschäftsbereichen Einführung neuer Geschäftskonzepte, die sich in Wachstumsinitiativen umwandeln lassen (siehe Horizont 2)
Impulsgebende Führungspersönlichkeiten Betreiber Geschäftsstrategen Visionäre
Merkmale von Führungspersönlichkeiten
  • Disziplin
  • Kohärenz
  • Zuverlässigkeit
  • Hartnäckige Weiterverfolgung von Ideen
  • Wachstumsdrang und Suche nach Lösungen für neue Nutzer
  • Risikoeindämmung
  • Kritische Hinterfragung der eigenen Sicht und des eigenen Wissens
  • Zulassen von uneindeutigen Situationen
  • Risikobereitschaft
Talente oder Kompetenzen
  • Prozessdisziplin
  • Aktuelles Fachwissen
  • Nutzung von Chancen für neue Geschäftsfelder
  • Zusammenarbeit mit anderen Disziplinen
  • Skalierung und Strukturierung von Institutionen
  • Nutzung von Erkenntnissen und Spürsinn für Entdeckungen
  • Mitdenken mit den Nutzern
  • Multidisziplinäres Arbeiten
  • Kritische Einstellung
Quelle: Adaptiert von Wharton Business School (2023).

Ein Beispiel für Innovationsführung des Typs Horizont 1 (inkrementelle Verbesserungen des Kernbetriebs) sind die digitalen datenbasierten Automatisierungssysteme, mit denen sich die Sicherheit und Performance der zentralen Betriebsprozesse der sozialen Sicherheit verbessern und so Einsparungen erzielen lassen (IVSS, 2022). Das Staatliche Sozialversicherungsamt der Republik Litauen beim Ministerium für soziale Sicherheit und Arbeit (State Social Insurance Fund Board of the Republic of Lithuania under the Ministry of Social Security and Labour – SSIFB) ist ein Beispiel einer Institution, die eine Innovationsführung nach dem Typ Horizont 2 implementiert hat. Das SSIFB führte ein Programm zur Weiterqualifizierung des Backoffice-Personals ein, um bestimmte Aufgaben weitgehend zu automatisieren. Das Programm richtete sich an Mitarbeitende, die seit mindestens 15 Jahren als Fachkräfte in der Antrags- und Fallbearbeitung tätig waren. Die Führung musste die Fachkräfte davon überzeugen, neue Kompetenzen als Beta-User zu erwerben (Spezialisten, die neue Anwendungen testen). Dafür mussten die Fachkräfte SQL und Testverfahren lernen. Sie mussten ihre Widerstände und Ängste überwinden und von den Vorteilen der Digitalisierung für sich und für die Institution überzeugt werden. Eine Innovation des Typs Horizont 3 bedeutet Investitionen in den gesamten digitalen Bestand, von der angeschlossenen Hardware bis hin zu den neuen Internetplattformen mit Datenaustausch. Ein Beispiel dafür liefert die Deutsche Rentenversicherung Bund (DRV Bund). Sie startete 2020 ein Projekt dieser Art, das in den zehn folgenden Jahren weiter ausgebaut werden soll. Die Führungskräfte müssen Investitionen beantragen, indem sie künftigen Kostensenkungen abschätzen und die digitalen Daten der sozialen Sicherheit als zentralen Wert für die staatliche Entscheidungsfindung pflegen.

Die meisten Institutionen und ihre Führungsebenen tendieren dazu, sich auf Innovationen von Horizont 1 oder Horizont 2 zu beschränken (Ausbau bewährter Lösungen). Um einen stärker transformativen Wandel zu erreichen, sollten die Führungskräfte jedoch deutlich mehr Zeit und Anstrengungen für die Vorbereitung ihrer Institution auf die Zukunft verwenden (Magnusson et al., 2021). In diesem Sinne werden beispielsweise in der COLSUBSIDIO in den individuellen Leistungskennzahlen auch Innovationen berücksichtigt. Dazu gehören eine Mindestanzahl an zu entwickelnden Innovationsinitiativen pro Jahr, die Zahl der daran beteiligten Mitarbeitenden pro Jahr und die Ziele für die Weiterbildung der Mitarbeitenden. Außerdem verbessern sich die Innovationsergebnisse durch soziale Faktoren wie den Ruf (oder die Markenidentität) der Institution als innovatives Unternehmen. Das Personal der COLSUBSIDIO wird durch Innovationspreise und die lobende Erwähnung ihrer Beiträge zu innovativen Praktiken gewürdigt. Alle diese Faktoren wirken motivierend und ermutigend für die Mitarbeitenden, so dass sie sich stärker an Innovationen beteiligen und diese auch weiterverfolgen.

Schlussbemerkungen

Innovationen in der sozialen Sicherheit sind mehr als nur Anstrengungen zur Effizienzverbesserung im Kerngeschäft einer Institution. In vielen Fällen werden solche Anstrengungen zum Erreichen operativer Exzellenz noch mit anderen Arten der Innovation verknüpft, die die Art der Dienstleistungserbringung und die Funktionsweise der sozialen Sicherheit für ihre Nutzer viel tiefgreifender transformieren.

Die Mitglieder der IVSS haben verschiedene Innovationsarten und Führungsmodelle umgesetzt. Alle Ansätze zeigen jedoch, wie wichtig die Führung für das Anstoßen und Weiterführen innovativer Impulse ist.

Für die Führung liegt die Herausforderung darin, sowohl zu Kreativität anzuspornen (was oft mit unterschiedlichen Meinungen, ungewissen Situationen und Risiken verbunden ist) als auch operative Exzellenz anzustreben (die meist mit Disziplin und Risikominimierung in der Ausführung assoziiert wird) (Magnusson et al., 2021). Die Entscheidungsfindung muss also noch präziser und rigoroser erfolgen und sich dabei vermehrt auf datenbasierte Instrumente, Prozesse und Analyseverfahren stützen. Gleichzeitig braucht es eine kritische Einstellung und Design-Thinking-Methoden, wenn komplexere Probleme und größere Ungewissheiten angegangen werden sollen (IVSS, 2022). Daher ist eine Voraussetzung für Innovationen ein in der Institution gut verankertes Spektrum von Fähigkeiten.

Bisherige Veranstaltungen zu Innovationen (mit Aufzeichnung)

IVSS-Webinar: Introducing the ISSA Collaborative Innovation Hub (Vorstellung des Kollaborativen Innovationshubs der IVSS), 28. Februar 2023

IVSS-Webinar: Innovationen in der sozialen Sicherheit: Erfahrungen von Institutionen und der Kollaborative Innovationshub der IVSS, 13. April 2023

16. Internationale IVSS-Konferenz über Informations- und Kommunikationstechnologie in der sozialen Sicherheit, CEO-Rundtisch über Digitalisierungsstrategien, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren, 4. Mai 2022

Virtuelles Symposium der IVSS über Informations- und Kommunikationstechnologie in der sozialen Sicherheit, CEO-Rundtisch über Lehren aus der Krise, eine bessere Reaktionsfähigkeit und Vorbereitungen für die Zukunft, 19. Mai 2021

IVSS-Webinar – CEO-Rundtisch: Führung und Innovation – CEOs als Wegbereiter, 29. April 2021

Referenzen

Bennet, N; Lemoine, G. J. 2014. „What VUCA really means for you“, in Harvard Business Review, Januar–Februar.

Deloitte. 2023. Ten Types of Innovation. [S.l.].

IVSS. 2019. „Leitlinie 24. Führung und Innovation in der Institution“, in Leitlinien der IVSS über Good Governance. Genf, Internationale Vereinigung für Soziale Sicherheit.

IVSS. 2020. Eine menschliche und zugleich digitale soziale Sicherheit in Amerika. Genf, Internationale Vereinigung für Soziale Sicherheit.

IVSS. 2022. Datengetriebene Innovation in der sozialen Sicherheit: Gute Praxis aus der Region Asien und Pazifik. Genf, Internationale Vereinigung für Soziale Sicherheit.

IVSS. 2023. Innovation durch Zusammenarbeit in der sozialen Sicherheit: Erfahrungen von IVSS-Mitgliedern. Genf, Internationale Vereinigung für Soziale Sicherheit.

Keeley, L. et al. 2013. Ten types of innovation, the discipline of building breakthroughs. Hoboken, NJ, Wiley.

Kegan, R.; Lahey; L. L. 2009. Immunity to change: How to overcome it and unlock the totential in yourself and your organization (Leadership for the Common Good). Cambridge, MA, Harvard Business Press.

Magnusson, J.; Päivärinta, T.; Koutsikouri, D. 2021. „Digital ambidexterity in the public sector: empirical evidence of a bias in balancing practices“, in Transforming Government: People, Process and Policy, Bd. 15, Nr. 1.

Nagji, B.; Tuff, G. 2012. „Managing your innovation portfolio“, in Harvard Business Review, Mai.

Nõmmik, S.; Lember, V. 2021. Proactive service provision for disabled people in Estonia. Bergen: Tropico project.

Ross, J. W.; Beath, C. M.; Mocker, M. 2019. Designed for digital: How to architect your business for sustained success. Cambridge, MA, MIT Press.

Sikkut, S. 2022. Digital government excellence: Lessons from effective digital leaders. Hoboken, NJ, Wiley.

Wharton Business School. 2023. Driving strategic innovation: Leading complex initiative for impact. Philadelphia, PA.

Yapp, E. 2021. „How Malaysia’s social security fund modernized itself“, in CIO, 5. September.