Auf dem Weltforum für soziale Sicherheit (WSSF) ging es vom 24. bis 28. Oktober 2022 in Marrakesch, Marokko, unter anderem um außergewöhnliche Erfahrungen mit Innovationen in der sozialen Sicherheit. In einer besonderen Sitzung über Zusammenarbeit zur Förderung der Innovation in der sozialen Sicherheit wurden mögliche Bausteine einer starken Innovationsfähigkeit von Institutionen der sozialen Sicherheit beschrieben. Außerdem wurde der Kollaborative Innovationshub der IVSS vorgestellt. Mit diesem Innovationshub fördert die Internationale Vereinigung für Soziale Sicherheit (IVSS) Innovationen in der sozialen Sicherheit durch Zusammenarbeit auf internationaler Ebene. Ziel ist es, die Mitgliedsinstitutionen bei der Entwicklung innovativer Projekte und beim Auf- und Ausbau ihrer Innovationsfähigkeit zu unterstützen.

Dieser Artikel analysiert die auf dem WSSF vorgestellten Erfahrungen dreier Institutionen, die Innovationen eingeführt haben: die finnische Sozialversicherungsanstalt (Kansaneläkelaitos – KELA), das kanadische Ministerium für Beschäftigung und soziale Entwicklung (Employment and Social Development Canada – ESDC) und der Zentrale Vorsorgefonds (Central Provident Fund Board – CPF) des Ministeriums für Humanressourcen (Ministry of Manpower) aus Singapur. Alle drei Institutionen stellten auf dem WSSF Innovationen im Bereich interne oder interinstitutionelle Zusammenarbeit vor. Das kanadische Ministerium für Beschäftigung und soziale Entwicklung wurde für seine Innovations- und Transformationsanstrengungen sogar mit dem IVSS-Preis für gute Praxis 2020 ausgezeichnet.

Innovationsansätze aus Kanada, Finnland und Singapur

Kanada: Agile Teamarbeit, Nutzung von Lösungen in großem Maßstab und Design Thinking bei der Systemgestaltung

Das kanadische Ministerium für Beschäftigung und soziale Entwicklung bietet über 38 Millionen Kanadierinnen und Kanadiern soziale Entwicklungsdienste, Renten, Arbeitslosenleistungen und Weiterbildungsprogramme an. Die Institution beschäftigt 45 000 Mitarbeitende in zehn Provinzen und fünf verschiedenen Zeitzonen. Zu den Maßnahmen im Zuge der Coronapandemie gehörte auch eine Neugestaltung der internen Organisation für eine verbesserte Innovationsfähigkeit.

• Agile Leistungsgestaltung. Der Kanadische Weiterbildungszuschuss (Canada Training Grant) ist ein gutes Beispiel für die Methode, die zur agilen Gestaltung neuer Leistungen eingesetzt wurde. Die Entscheidung über die neue Leistung konnte innerhalb von Wochen anstatt innerhalb von Monaten gefällt werden. Für diese Entscheidung musste sich eine breite Gemeinschaft von Interessenträgern abstimmen. Der herkömmliche Entscheidungsfindungsprozess sah so aus, dass Experten getrennt von anderen Kollegen eine Geschäftsidee entwickelten. Stattdessen wurde nun ein Entscheidungsfindungsprozess in einem multidisziplinären Team umgesetzt, ähnlich wie bei der agilen Softwareentwicklung. Woche für Woche kamen Führungskräfte mit Managern und Experten aus verschiedenen Abteilungen zusammen, die ein Verständnis der erwünschten strategischen Ergebnisse, des Zielpublikums, der Operationen und der Fragen der Dienstleistungsintegrität mitbrachten. Innerhalb von acht Wochen wurde ein Vorschlag für das kanadische Ministerium ausgearbeitet, damit dieses die Leistung genauer auf die eigenen Fähigkeiten abgestimmt erbringen konnte.
• Höhere Innovationsfähigkeit des Personals. Laut Ministerium für Beschäftigung und soziale Entwicklung ist der Einsatz von Innovationen in größerem Maßstab eine zentrale Herausforderung der Dienstleistungstransformation. Im Rahmen der Strategie zum Einsatz von Innovationen in großem Maßstab setzte die Institution interne Experten ein, nachdem diese von ihren täglichen Aufgaben und ihren strategischen Pflichten entbunden worden waren. So wurde die gute Praxis Dienstleistungs-Umgestaltung: Design-Thinking und Acceleration Hub umgesetzt, die später mit dem IVSS-Preis für gute Praxis ausgezeichnet wurde. Außerdem wurden die Mitarbeitenden neu geschult und mit neuen Kompetenzen, etwa in den Bereichen Veränderungsmanagement und Management der Nutzererfahrungen, ausgestattet.
• Design Thinking hat sich als kritische Fähigkeit erwiesen, mit der sich Hindernisse in der Dienstleistungserbringung überwinden lassen. Als beispielsweise im Sommer 2022 der internationale Flugbetrieb wieder aufgenommen wurde, kam es zu einem Ansturm bei den Reisepassanträgen, so dass sich bei der Ausstellung der Pässe ein Rückstau bildete. Das Ministerium für Beschäftigung und soziale Entwicklung ist über die Unterbehörde Dienstleistungen Kanada (Service Canada) zuständig für die Umsetzung des Reisepass-Programms für das kanadische Amt für Immigration, Flüchtlinge und Staatsbürgerschaft (Immigration, Refugees and Citizenship Canada). Das Ministerium untersuchte in einer fünfstündigen Sitzung zusammen mit den zuständigen Beamten die operativen Prozesse und Engpässe. Dabei wurde festgestellt, dass nach der Abschaffung einer einfachen Sachbearbeiterfunktion viele Manager überlastet waren und sich die Bearbeitungszeiten für Reisepässe deshalb verlängerten. Die Rückstände konnten dadurch aufgeholt werden, dass die Manager von den einfachen Aufgaben entbunden wurden und ihnen geholfen wurde, sich wieder wichtigeren Obliegenheiten zuzuwenden.

Finnland: Auf Nutzer angepasste Online-Informations- und Kommunikationsdienstleistungen

Die finnische Sozialversicherungsanstalt (KELA) bietet für alle in Finnland ansässigen Personen Dienstleistungen der sozialen Sicherheit gestützt auf Wissen, Unterstützung und Zusammenarbeit an. Im Zentrum von Auftrag und Leistungserbringung der Sozialversicherungsanstalt steht der kollaborative Ansatz. Die Institution arbeitet mit verschiedenen Interessenträgern zusammen und entwickelt so nutzerzentrierte Lösungen. Ein typisches Beispiel dafür ist die Entwicklung nutzerzentrierter Informations- und Kommunikationsdienstleistungen, wobei die Betreuung der Nutzer online, telefonisch oder am Schalter an verschiedenen Standorten erfolgt.

Die Website www.kela.fi gehörte 2021 mit über 56 Millionen Besuchen zu den meistbesuchten Internetseiten Finnlands. Sie umfasst mehr als 8 000 einzelne Seiten, und gegenwärtig werden 80 Prozent der Leistungsanträge online eingereicht. Die Website bietet gezielte Informationen für einzelne Nutzergruppen, Arbeitgeber-Partnerorganisationen und andere Interessenträger. Zu den gelieferten Informationen gehören auch Verweise auf Gesetze und administrative Verfahren.

Die Sozialversicherungsanstalt arbeitete in einem eigens dafür gestarteten Projekt an der Vereinfachung der online bereitgestellten Informationen, Formulare und Dienstleistungen. Zuvor waren die Informationen sehr umständlich und schwer zu verstehen gewesen. Zu den eingeführten Änderungen gehörten:

• Nutzerfreundliche, einfache und klare Sprache. 5 000 einzelne Internetseiten wurden überprüft. Vor den Änderungen wandten sich viele Nutzer an die Anstalt, weil sie bestimmte Begriffe nicht verstanden. Dies bedeutete für die Mitarbeitenden einen erheblichen Aufwand und große Unannehmlichkeiten für die Nutzer.
• Multidisziplinäre Projektteams. Anstatt nur auf die Kommunikationsabteilung oder die IT- und Internetexperten zu setzen, arbeiteten im Rahmen des Projekts verschiedene Abteilungen, die über unterschiedliche Erfahrungen verfügten, zusammen. Zu den beigezogenen Fachkräften gehörten Texter, juristische Berater, Dienstleistungsentwickler (für neue Grafik und neue Emotionen) sowie Spezialisten für IT-Systeme.
• Analyse der Nutzerprofile. Um die Bedürfnisse und Erwartungen der Nutzer besser zu verstehen, analysierte die Sozialversicherungsanstalt verschiedene Nutzerprofile und war so in der Lage, bessere Informationen und Dienstleistungen für verschiedene Nutzergruppen zu entwerfen.

Dieses Vereinfachungsprojekt gilt im öffentlichen Dienst Finnlands als eines der umfassendsten.

Singapur: Organisationsstruktur und innovative Praktiken

Der Zentrale Vorsorgefonds von Singapur hat den Auftrag, einen sicheren Ruhestand durch das Lebenseinkommen, eine sichere Finanzierung der Gesundheitsversorgung und eine sichere Finanzierung des Wohnens zu gewährleisten. Die Institution der sozialen Sicherheit ist dank interner Zusammenarbeit und Zusammenarbeit mit externen Akteuren in der Lage, Innovationen umzusetzen. Diese Zusammenarbeit beruht auf folgenden Grundsätzen und Praktiken:

• Delegieren der Umsetzungskompetenzen an die Mitarbeitenden. Anstatt die Mitarbeitenden zu führen und anzuweisen, was zu tun ist, gibt die obere Führungsebene lediglich die strategische Richtung der Institution vor und erklärt die Gründe für diese Richtung, und dann erarbeiten sich die Mitarbeitenden selbst, wie sie die Meilensteine erreichen können.
• „Lösungen ohne Grenzen“: Partnerschaftsansatz für die Problemlösung. Das Protokoll für die Antragsablehnung (Reject Appeals Management Protocol, RAMP) zeigt, wie ein Netzwerk von Partnern zur Lösung der Probleme von Nutzern eingesetzt werden kann (Wong, 2020). Obligatorische Rentenansparungen sind eine langfristige Verpflichtung. Jeden Monat erreichen den Zentralen Vorsorgefonds dazu 4 000 Anträge für den Bezug von Geldern auf Mitgliederkonten zur Deckung unmittelbarer Bedürfnisse wie Arztrechnungen, Schulbildung der Kinder oder Schuldenrückzahlung. Der Vorsorgefonds versucht zwar, die Anträge der Menschen einvernehmlich innerhalb der Bezugsbestimmungen zu regeln, aber in einem Viertel der Fälle gibt es keine rechtlichen Grundlagen dafür, dass die Menschen ihre Ansparungen auf dem Konto belasten können. Der Zentrale Vorsorgefonds verfügt über ein Netzwerk von 40 Organisationen, an die Nutzer für eine finanzielle und persönliche Unterstützung weitergeleitet werden können. 
• Überwindung herkömmlicher Praktiken durch Experimentieren. Ein Beispiel für derartiges Experimentieren ist die Gestaltung eines Systems, über das Menschen ohne Bankkonten Zahlungen über Geldautomaten erhalten können. Mehr als 40 000 Menschen erhielten ihre Zahlungen zuvor weiterhin per Scheck, was operativ aufwändig und finanziell nicht tragfähig war. Dank einer Zusammenarbeit mit der Oversea-Chinese Banking Corporation (OCBC) erhalten die Bürgerinnen und Bürger Singapurs ihre Zahlungen nun über das GovCash-System an Geldautomaten. Dazu waren Innovationen bei der Gesichtserkennung erforderlich. Das System soll nun ausgeweitet und auch für die Auszahlung der Leistungen anderer Behörden genutzt werden.

Für nachhaltige Innovationen in großem Maßstab braucht es ein gutes Innovationsklima im Rahmen der Bedingungen der jeweiligen Institution. Für die kollaborative Innovation des Zentralen Vorsorgefonds wurden unter Berücksichtigung der Prozesse, Standorte und Mitarbeitenden folgende Maßnahmen umgesetzt:

• Der Experimentierfonds des CPF macht Innovationsprozesse weniger riskant. Er ermutigt die Mitarbeitenden zu experimentieren, ohne dass sie Angst vor einem Scheitern oder vor negativen Auswirkungen auf die Finanzmittel der Abteilung haben müssen. Ein Beispiel für das durch diesen Fonds ermöglichte Experimentieren ist die Automatisierung der Versicherungsanträge durch maschinelles Lernen.
• Interne Automatisierungs- und Spiellabore des CPF. Im Automatisierungslabor werden Mitarbeitende darin geschult, manuelle Aufgaben, die sie erledigen müssen, zu eliminieren, zu verbessern oder zu automatisieren (Nolan, 2021). Zudem richtete der CPF einen Raum mit dem Namen Spiellabor ein, der dem Wissensaustausch dient und in dem offen experimentiert werden kann. Hier finden auch Vorführungen innovativer Privatunternehmen sowie Hackathons statt.
• Engagement der Führungsebene für die Innovationsanstrengungen. Für Innovationen innerhalb des CPF sind die Initiative und das fortgesetzte Engagement von Führungskräften ganz entscheidend. Die Führungskräfte profitieren auch davon, dass die Institution interne Weiterbildungen unterstützt.

Tabelle 1. Überblick über kollaborative Innovationen

Institution	Beschreibung	Wirkung
ESDC, Kanada	Innovative Strategie (Weiterbildungszuschuss) durch agile Arbeitsmethoden	Innerhalb von weniger als 8 Wochen durch ESDC verabschiedet und erfolgreich umgesetzt
	Innovationen in großem Maßstab durch Aufbau der Innovationsfähigkeit von Mitarbeitenden dank Umbesetzung, Schulung und Kompetenzerweiterung von Mitarbeitenden	Gezieltere und effizientere Innovationsansätze in der gesamten Institution
	Problemlösung durch Design Thinking	Effizientere und schnellere Bearbeitung für die Ausstellung von Reisepässen
KELA, Finnland	Nutzerfreundliche Website mit einfacher und klarer Sprache	5 000 von 8 000 einzelnen Seiten überprüft. Verringerung der Zeit für die Beantwortung von Nutzeranträgen und weniger Aufwand für Nutzer
	Einsatz multidisziplinärer Teams mit Experten für Grafik und Emotionen, Sprache, rechtliche Bestimmungen und Programmierung (anstatt nur Einsatz von Internetexperten)	Beteiligung verschiedener Abteilungen am Projekt, die von den unterschiedlichen Erfahrungen von Textern, Rechtsberatern, Dienstleistungsdesignern und IT-Spezialisten profitierten
	Nutzerprofile für ein besseres Verständnis der Bedürfnisse und Erwartungen der Nutzer	Angepasste Sprache, Gestaltung, Inhalte und Flow der Informationen auf der Website
CPF, Singapur	Delegieren der Umsetzungskompetenzen an die Mitarbeitenden	Mitarbeitende wurden ermutigt, selbst Initiativen zu starten und Risiken auf sich zu nehmen
	„Lösungen ohne Grenzen“: Partnerschaftsansatz für die Problemlösung. Das Protokoll für die Antragsablehnung beruht auf einem Netzwerk von Partnern zur Lösung der Nutzerprobleme	Der CPF half 17 000 Personen mit Problemen bei Geldbezügen für den dringenden Bedarf und setzte dafür ein Netzwerk von 40 Organisationen für die finanzielle und persönliche Unterstützung der Nutzer ein
	Überwindung herkömmlicher Praktiken durch Experimentieren, beispielsweise durch die Gestaltung eines Systems, über das Menschen ohne Bankkonten Zahlungen über Geldautomaten erhalten können	Über 40 000 Menschen erhalten nun über das GovCash-System Zahlungen an Geldautomaten
	Durch den Experimentierfonds werden die Innovationsprozesse risikofreier	Mitarbeitende werden ermutigt, ohne Angst vor negativen Auswirkungen auf die Finanzmittel ihrer Abteilung zu experimentieren
	Interne Automatisierungs- und Spiellabore für offenes Experimentieren	Die Automatisierungs- und Spiellabore führten zu praktischen Innovationen
	Anhaltendes Engagement der Führungsebene für Innovationen	Führungskräfte richteten Innovationsinstrumente ein und beteiligten sich durch ihr anhaltendes und gut unterrichtetes Engagement am Wandel der Organisationskultur

Erfolgskritische Faktoren für kollaborative Innovationen

Die Erfahrungen aus Kanada, Finnland und Singapur zeigen, dass neue Innovationsformen verstärkt auf Zusammenarbeit (Kollaboration) beruhen. Der Aufbau kollaborativer Innovationsfähigkeiten von Institutionen der sozialen Sicherheit lässt sich anhand der oben genannten Beispiele in fünf Kategorien unterteilen:

• agile Teamarbeit, Fähigkeiten der Mitarbeitenden (Haltung, Kompetenzen und Instrumente) und Problemlösungsverfahren;
• nutzerzentrierte Ansätze, Einsatz von Nutzerprofilen und multidisziplinäre Arbeitsabläufe;
• Organisationsstruktur und innovative Praktiken (Delegieren von Zuständigkeiten und Zulassen von Experimenten, Aufbau von Partnerschaften);
• innovative Systemkomponenten bei wegweisenden Prozessen, Mitarbeitenden und Standorten (Experimentierfonds, Orte und Termine für die Vorführung von Innovationen und für das Experimentieren mit Innovationen);
• anhaltendes Engagement der Führungsebene durch Vorangehen mit gutem Beispiel und ständiges Lernen.

Möglichkeiten der internationalen Zusammenarbeit

Ziel des Kollaborativen Innovationshubs der IVSS ist es, ein Umfeld für die internationale Zusammenarbeit im Bereich von Innovationen für die IVSS-Mitgliedsinstitutionen zu schaffen. Im Zentrum stehen dabei sowohl die Förderung der Innovationsfähigkeit als auch die Entwicklung praktischer Lösungen. Zu Ersteren gehören auch Veränderungen in Bezug auf innovationsfreudiges Personal. Bei Letzteren geht es hingegen um den Einsatz digitaler Technologien, beispielsweise beim Datenaustausch. Der Innovationshub stellt auch einen unterstützenden Rahmen bereit für Innovationen und für eine dringend benötigte bessere Governance-Struktur, die organisatorische Koordination mit agilem Management vereint (Ross, Beath und Mocker, 2019). Schließlich hat sich bei verschiedenen Innovationen gezeigt, dass Führung entscheidend ist und dass sie dringend aufgebaut und gestärkt werden muss. Die Mitglieder können zudem weitere Themen vorschlagen. Auf dem WSSF in Marrakesch machten IVSS-Mitglieder unter anderem untenstehende Vorschläge für Tätigkeiten des Kollaborativen Innovationshubs der IVSS.

Wie das kanadische Ministerium für Beschäftigung und soziale Entwicklung erklärte, könnte der Kollaborative Innovationshub der IVSS die Mitglieder dabei unterstützen, durch Einbezug unterschiedlicher Beratungsquellen Experimente durchzuführen und zu beschleunigen. Der Kollaborative Innovationshub der IVSS kann den Mitgliedern also in folgenden Punkten behilflich sein:

Quelle: Autor, gestützt auf Vortrag des ESDC auf dem WSSF, Oktober 2022, Marokko.

Ähnlich betonte die finnische Sozialversicherungsanstalt trotz ihrer Rolle als Spitzenreiterin in Sachen Innovation und Digitalisierung, wie wichtig es ist, aus internationalen Erfahrungen zu lernen und dann im eigenen Land Dinge auszuprobieren. Der Zentrale Vorsorgefonds aus Singapur profitierte bei seinen Transformationsprozessen ebenfalls von der internationalen Zusammenarbeit. Institutionen lernen schneller aus Erfolgen und Fehlern, wenn sie sich über Beispiele bestehender und alternativer Anwendungen neuer Technologien und Prozesse mit anderen Institutionen austauschen. Der Zentrale Vorsorgefonds betonte jedoch, dass beim Transfer von Strategien, Technologien und Prozessen kulturelle und kontextuelle Unterschiede zu berücksichtigen sind. Die Lösungen müssten stets an das Umfeld der verschiedenen Länder angepasst werden. Außerdem finden Innovationen innerhalb lokaler Systeme statt, und darum darf eine Institution nicht isoliert betrachtet werden, sondern stets muss auch der Kontext berücksichtigt werden, einschließlich der Verbindungen und Partnerschaften mit anderen innovativen Akteuren.

Schlussfolgerung

Im Gegensatz zu den herkömmlichen internen Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten geht es bei Innovationen vermehrt um kollaborative Prozesse sowohl im Innern der Institution als auch mit externen Partnern. Diese Prozesse werden außerdem vermehrt durch multidisziplinäre Teams umgesetzt. Einige Institutionen der sozialen Sicherheit haben durch Zusammenarbeit bereits eine außergewöhnliche Innovationsfähigkeit erreicht. Entscheidend dafür sind unter anderem die persönlichen Kompetenzen der verschiedenen Mitarbeiterebenen: der Führungskräfte, der leitenden Angestellten und der einfachen Mitarbeitenden. Ein weiterer Wegbereiter für Innovationen ist die Fähigkeit, im Team zu lernen und zu experimentieren. Für kollaborative Innovationen braucht es daher eine deutliche Abkehr von der bisherigen Art und Weise, wie die Strategie und die Umsetzung der sozialen Sicherheit betrachtet wurden, sowie eine deutliche Veränderung der Profile von Führungskräften, der Arbeitsmethoden, der Arbeitseinstellungen und der Kompetenzen. Durch internationale Zusammenarbeit können die kollaborativen Innovationsfähigkeiten gestärkt werden. Der Kollaborative Innovationshub der IVSS bietet darüber hinaus eine wichtige Plattform für die praktische Zusammenarbeit unter Mitgliedsinstitutionen.

Referenzen